我在新加坡的一个做物流的客户张先生，曾随新加坡国际发展局到迪拜进行商务考察和业务对接。在迪拜的研讨会上，他做了精彩的发言。因为其他公司都是规模很大的公司，发言都比较冠冕堂皇，而他的公司属于规模小的企业，轮到他发言时，就很诚恳地说：“今天我们不应该只代表自己的企业来做论坛。新加坡是一个小的国家，迪拜是组成阿联酋的七个酋长国之一。新加坡与全球的最大的经济体都建立了非常棒的商业往来，迪拜也与全球的各个国家与经济体有非常好的商业往来。因此我们在座的这些企业应该依靠我们国家的资源和品牌，在全球范围内进行整合。”
张先生的发言结束后，得到了全场最热烈的掌声。当每个企业还在炫耀着自己的企业有多大时，张先生已经把整个世界的格局纳入了两个小国的大经济体系之下，这就是格局。回到新加坡后，张先生的这家企业受到了政府重视，公司发展也不错，不断升级，从原来做全球最名贵手表的物流发展到知名产品的本地的整合与分销，多国之间小企业的物流整合也在有条不紊地进行中。
在新加坡，我的一个15年的老客户，公司有150人，从事高精密机械产品生产，他有一个客户，公司就1个人，每天穿梭于欧美的各种机械产品展览会拿订单，回来后把订单外包，轻资产运营。我也与很多工厂老板聊天，他们每年的出国都是陪家人旅游，平时因为公司忙，走不开。就是因为走不开，所以走不开。
中国有一个A股上市公司，员工不多。本来是几个创始人创立的生产化工仪器仪表的小公司，名不见经传，任何资源都匮乏，人才也不够多。他们联合德国、意大利等七个国家的同样级别的小公司一起研发，专利在七个国家同时申请注册，产品也同时售卖，短短几年内成为最优秀的公司。这家公司叫万讯。
小企业虽小，却有着大企业无法比拟的优点，决策快，转型快，执行快，官僚少，而且做事效率非常高。因为小，老板以自己的激情来管理到这个小团队，每个人的潜力都得到了最大的发挥。很多大的公司最终还是要把业务分包给小企业。
大企业虽然大，但是他们并不会管理小企业。我的一个好友，曾经请了一个大集团的总经理来公司当经理，结果这个人把公司说得一无是处，而自己又对公司的现状无能为力。
小的企业是大企业的互补，而非竞争对手。茫茫草原上，微生物、蚂蚁、蚯蚓、小鸟是保证地表物种丰盛的主力，是食物链中非常重要的基础。有了它们，才有了草地的茂盛，才有了羚羊的成长，才有了狮虎的雄风。
从行业来看，单一小企业实力薄弱，受困于能力、格局和资源，缺人，缺钱，缺市场，自己的一亩三分地又有很多的秘密而无法与别人分享，与别人联合又没有办法说清谁大谁小、谁分得多谁分得少、谁做得多谁做得少。小企业每天都在想到做到和突破自己，梦想有一天能被大企业收购，或自己做成大企业。从生产力的角度来看，由一点点的积累到做大做强，那需要足够的时间和魄力；从资本的角度介入，那需要你有非常好的卖点和实力。
还有一条路是小企业可以做到的，就是小企业之间的强强联合。这个联合需要非常好的黏合剂，联合好了发生化学反应合而为一，联合不好则互伤脸面，两败俱伤。比如一个非常有想法、有能力的人，他可以去充分地整合同一个行业或不同行业的小企业，把它们纳入统一的品牌和管理，组成小企业联合体，从而扩大规模和体量。
我曾经与一个合伙人接了一个项目，在中国范围内展开太阳能热水器招商。项目中发现有一个非常优秀的销售人员，他手下有个山西的代理商非常优秀，产品卖得非常好。我们问他是怎么把这个代理商培养出来的。他说，到了山西后他开始以扫街的方式（就是一个不漏地拜访每一家客户）开拓市场，某天遇到一个猪肉摊老板，就告诉这位老板说，目前这个行业比卖猪肉好做。结果这个猪肉摊老板放弃了卖猪肉，改行代理销售太阳能热水器了，确实也做得非常好。因为这个猪肉摊老板最初不懂这个行业，怎么教就怎么做，最后变成了一颗耀眼的明星。这就是对小企业整合的突破。
我还有一个美容产品代理的新加坡客户，他的工作就是参加全球的美容展览，找到好产品和仪器后，签下合约，在新加坡、马来西亚及越南出售。他的公司有一定的规模，因此对当地美容院的整合就变得非常重要。我帮他做了一年的策划，之前他们的做法都是一对一地拜访，一对一地成交，这需要销售员有相当高的能力，而且因客户非常分散而把控难度较大。我建议他们做营销活动，每次都把几个、几十到几百个美容院老板聚拢到酒店或公司，进行集体的整合。效果出奇得好，有时4个小时就可以卖出20万美元左右的产品。
我还有一个学生，开了家只有她一个人的公司，每天工作生活得很充实。她把来自日本的饮水机卖给印度的高端私人医生，因为这些医生能接触到既有消费能力又有健康需求的高端人群，所以每年有着相当不错的收入。
现在大的网络销售平台都在充分整合小企业的资源。中小企业为阿里巴巴、谷歌、京东、天猫等做出了最重要的贡献，甚至这些大公司的使命就是让中小企业没有难做的生意。到今天谷歌最重要的收入还是来自广告，而这些广告的收入基本上都是中小企业贡献。这都是中小企业资源整合的非常成功的案例。
那么中小企业也不要以这种心态说，自己被整合了。在被整合的大趋势下，如果业绩能够突飞猛进，这也是突破的最好方法之一。
20多年来我每天都在跟企业打交道，深知他们的苦衷，因此在做百万学位时也多方把相关的中小企业整合在一起。经过多年的了解、交往、学习，他们彼此之间不止在业务方面进行了充分的整合，而且在公司的未来发展方面也逐渐有了共同使命、共同愿景，甚至有些学员还成立了共同的公司。
我在这些公司中起到非常关键的战略作用、黏合剂和催化剂的作用，既补充知识，又给他们开阔视野，同时彼此融入对方，即横向整合，又纵向合作，既行业互补，又跨行业链接，既在一个国家茁壮成长，又在多个国家遍地开花。中小企业不只需要一个发展的平台，更需要强强联合，有非常好的老师带着一起成长，这样就不用担心谁是头、谁是尾。一切按规则，合伙人协议、分红协议、日常贡献、绩效管理都清清楚楚地在合作之前列明白了，虽然这在起初阶段花费了相当多的功夫，可在执行过程中就非常顺畅。
大企业虽然大，但都是由各个小的有机体组成的，他们有管理和制度的优势；小企业虽然规模小，但他们都是大企业的组成部分。如果缺乏了整体的宏观理念以及相互合作心态，私心过重，本是一个有机体却单独要把胃拿出来独立生存，肯定走不远。
小企业一旦被大企业并购，马上就会成为其中的一员，并按大企业的思维模式进行运作，人、机器和产品都没变，就是组织制度和企业文化发生了变化。而只有真正改变观念成为大企业的一部分后，无论走路、说话、办事确实就拥有大企业风范了，也就从粉笔变成金刚石了。
大企业本来就是各个小企业的联合体，有着真正强大的管理中心。因此今天市场上最大的生意就是建立一个很强的管理中心，再去整合无数的中小企业，这将是了不起的基业。中小企业不是整合的主体，却一定是被整合的对象，但这些中小企业一旦被整合在一起，就像非洲草原上的行军蚁一样势如破竹，也会像行驶在大海中的轮船，各个部分必须统一协调，才能达到胜利的彼岸。
中国、新加坡、印度尼西亚等很多国家的企业都有类似的企业文化背景，可在国际接口下进行充分的整合。
大企业可以用资金和实力来整合小企业，这样，小企业联合体的优势立马就会发挥出来。