第10章 培养结构化战略思维需要养成的十个习惯

第10章 培养结构化战略思维需要养成的十个习惯

敢于求知。

——伊曼努尔·康德

人分为两类：思辨者和吃瓜群众。具备结构化战略思维能力的思辨者面对VUCA世界总是睁着好奇的双眼，孜孜不倦地想要看清周边发生的事情，形成自己的观点，并做出力所能及的改变。吃瓜群众则选择了简单而轻松的路径：放弃深度思考，停留在被动接受信息、人云亦云的“吃瓜”状态。

虽然吃瓜群众拥有无须烧脑的快乐，但只有思辨者能够“想清楚”“说明白”并“做到位”，凭借绝对优势在惨烈竞争中胜出，引领这个VUCA时代。美国学者格伦·罗杰斯（Glenn Rogers）从9个维度阐述思辨者的优势：清晰度（Clarity）、准确度（Accuracy）、精准度（Precision）、相关性（Relevance）、重要性（Significance）、深度（Depth）、广度（Breadth）、公正性（Fairness）和逻辑正确程度（Logical Correctness）。另外一位美国学者特拉维斯·霍利迪（Travis Holiday）从做事目标导向层面定义了思辨者的四大特色：自我方向性（Self-Direction）、自我纪律约束（Self-Discipline）、自我审视监督（SelfMonitoring）和自我修正（Self-Correction）。

那么，在日常工作和生活中如何培养结构化战略思维习惯，并用来指导自己的行为呢？

序言中提到麦肯锡公司是跨界斜杠们聚集的地方，这与公司的人才筛选和培养方式密切相关。麦肯锡公司的价值观，除了给客户提供独特可持续的价值提升，还强调个人的发展，把培养思辨者当成公司最重要的使命之一。公司愿景一栏明确写着：麦肯锡旨在“建立一个有吸引力、能帮助成长、令人兴奋并能留住卓越人才的伟大公司”。这种提法十分独特。公司愿景把“卓越人才”放在第一位，而公司是因为吸引并服务好这些人才才变得伟大。

麦肯锡公司的“秘密武器”之一即其独特的人才机制，包括培训体系、沉浸式的导师制度和著名的“非升即出”末位淘汰筛选机制等。当理性思辨融入企业DNA，就会产生超强的协同力，麦肯锡团队的能力远远大于聪明人个体能力的叠加。经过历代麦肯锡人坚持不懈的贯彻，公司形成了一个可持续的思辨者共赢的健康生态。

本章借鉴麦肯锡公司内部人才发展的要点和经验，提炼出十个培养结构化战略思维需要养成的重要习惯，帮助大家从点滴做起，全面学习并内化知识要点，最终成为真正的思辨者。这些习惯很多也是公司内部的常用语，大家可以见微知著，从中了解麦肯锡部分企业文化的精髓。

10.1 反对的责任

我真希望能够大胆地说出自己的看法。

——某企业员工

“反对的责任”是指在公司内部的交流中，要勇于说出自己的不同意见，而这种异议的提出不再是员工的选择而是应尽的责任。换句话说，如果你有不同想法或掌握关键数据却迫于各种压力而沉默不语，就是一种重大失职。“反对的责任”是被麦肯锡尊为公司文化基石的重要原则，也是个人培养结构化战略思维的重要举措。

要想把坚持“反对的责任”作为个人习惯，首先要求我们要有自己独立的判断。在新麦肯锡五步法全流程中，思辨者会主动思考各个环节的合理性并及时提出自己的意见。我们到底在解决什么问题？解决这个问题的方法是否符合MECE原则，有没有其他更好的解法？各种假设论证的过程是否合理？交付中会遇到什么样的问题？等等。在第3章“数字都是骗人的”中提到过思辨者会习惯性地挑战关键数据，并学会用各种快捷的方法验证。当数字被证实有误的时候，思辨者也会毫无保留地指出。

“反对的责任”有利于思辨者提升结构化思维的能力。提出不同意见需要用到之前提到的原则和框架。不同的意见可能是判断也可能是假设。如果是假设，就需要思辨者阐明如何用数据和强逻辑来“小心求证”。如果要表达的是经过验证的真知灼见，就要采取高效的沟通方法。不同意见的沟通，可利用故事线和SCP等结构作为交流框架，按照换位思考、提炼和清晰阐述等要素优化沟通内容和方式。这样会把更多的精力放在问题本身，真正做到“对事不对人”，久而久之，结构化战略思维的能力自然会提升。

结构化战略思维的能力也会反哺“反对的责任”习惯的养成。它能从根本上打破由于专业性缺乏而造成的沉默，端正“问题观”，从而成为一个解决问题的思辨者。本书介绍的“切”的技巧和MECE原则，让思辨者有足够的工具和自信来面对任何复杂的问题和挑战。虽然别人比自己更懂、拥有更多的经验和专业知识，但由于我们掌握了结构化战略思维，至少可以从逻辑和数字维度进行讨论。

“反对的责任”对企业来说也至关重要。如果企业内部只能听到一种声音，那么这样做出的决策是危险的。企业缺少不同的声音也就失去了预警机制。历史上有太多一意孤行、终酿大祸的例子。例如，1977年的荷兰KLM航空和美国Pan Am 747泛美航空客机空中相撞事件。此次空难夺走了583条生命，至今依然是现代民航史上最大、最惨烈的空难。当时KLM的机长是明星飞行员兼飞行培训师，而民航系统又盛行“不能挑战机长”的文化，以致当副驾驶看到问题战战兢兢提出疑问的时候，机长置若罔闻，本应减速却加速飞行，最终两架飞机在空中相撞，酿成大祸。

一些先进的公司很早就有意识地培养高管独立思考并勇于表达不同观点的特质。谷歌就大力引进麦肯锡的“反对的责任”理念，贯彻“对事不对人”的做事风格，在讨论中鼓励和容忍不同观点，从而确保讨论出高质量的解决方案。麦肯锡公司的组织架构和文化上的相关举措也被广泛学习。公司相对扁平的组织架构、平等包容的文化和项目流程管理方法等都确保提出反对意见的成员得到足够的保护甚至激励。只有当“反对的责任”成为组织文化和行为规范的重要组成部分之后，内部百家争鸣般畅所欲言的健康场域才会逐渐形成。

10.2 解决正确的问题

我们的失败往往不是因为我们为正确的问题给出了错误的答案，更多的是因为我们解决了错误的问题。

——罗素·艾可夫

解决正确的问题是指在着手解决问题之前要明确问题本身的正确性，杜绝方向性错误。前文提到麦肯锡团队十分重视定义问题，在新麦肯锡五步法的第一步“定义问题”上投入大量的资源。中国古语中所说的缘木求鱼、南辕北辙和英文中常说的“小狗叫错了树”（Bark the Wrong Tree）都是讲在解决问题的初期，弄清楚问题往往比解决方案本身还重要，因为“失之毫厘，谬以千里”，方向性错误危害巨大。

解决错误的问题从来都是做事的大忌。作为一个指导原则，思辨者在没有确认问题定义的情况下，要坚决避免大规模具体问题解决层面的资源投入。

在第5章“定义问题”中，对如何定义并解决正确的问题有体系化的讲解，这里就不再赘述。作为一种习惯，解决正确的问题要求我们经常反思自己正在做的事情和初衷有无偏误。

经常阶段性反思问题的正确性是思辨者的良好习惯。日常工作中，我们常常忙于做事，久而久之甚至忘记了自己忙碌的缘由。随着时间的推移，之前判断的基础很可能已经发生变化，导致行动与目标脱节。思辨者要有意识地定期反思自己思考的过程，经常问自己“为什么”这么想或这么做，这样会及时发现变化并及时修正方向性偏误。曾子曰：“吾日三省吾身。”就是指多次反省自己思考的过程。

思辨者通过自我拷问“为什么”避免无意义的资源浪费。在讨论问题时，有时会思路过度发散或沉浸在实施细节无法自拔而导致效率低下。这时问自己或团队：

“我们在解决什么问题？”

这样就有机会反思目前讨论问题的相关性，避免资源浪费的同时把讨论带回正确的路径。面对复杂而重大的战略问题，思辨者定期复盘过去判断的逻辑，重新审视问题，挑战每个假设或判断，有时会有意想不到的收获。

10.3 下一层面的细节

根深不怕风摇动。

——中国谚语

追求下一层面的细节是对思维深度的不断拓展。丹尼尔·卡尼曼教授在阐述以直觉和感性为基础的系统1“快速思考”和理性的系统2“慢速思考”的时候，明确指出尽管大多数人自称能用系统2来思考，其实都是自吹自擂[12]。

下一层面的细节要求思辨者要意识到大脑系统1“快速思考”蒙蔽人们的伎俩，在思考的同时启动系统2“慢性思考”，深入探究问题背后的根本原因。

大脑的系统1“快速思考”是本能的快速决策。卡尼曼教授举出了一个经典例子：一个棒球棍和一个棒球一共1.10美元，已知球棍比球贵1美元，我们脑子里会马上跳出球棍1美元、球0.1美元的错误答案。尽管很快会纠正这种错误，但第一时间脑海中总是出现这个简单而错误的答案。

系统1快速思考是自动的、永远在线的。只有系统1快速思考面临困境时，系统2理性慢速思考才得以开启。卡尼曼教授建议大家，当面临选择或判断时，应该把直觉和情感放下，要有意识地训练自己用系统2来思考。下一层面的细节要求我们意识到系统1的局限性，有意识地开启系统2慢性思考，遇到问题不停留在快速的草率答案里，深“挖”根源，深究细节。

现实中，大脑的系统1快速思考造就了很多所答非所问的场景，让人们满足于浅尝即止的谬论中。比如“苹果为什么从树上落下来”，几千年来人们都回答“因为苹果熟了”，这种谬误一直持续到苹果砸在了牛顿的头上。“为什么苹果熟了就要落下”，只把问题再深“挖”一点点，就足够开启牛顿对地球引力的探究。

再如，看到某人大喊大叫等异常行为，都会好奇地问“为什么”。只要被告知此人有多年精神病史，听众似乎一下子就能理解这个人的行为。可仔细想想，“有病”真的可以解释这种非正常行为吗？大脑“方便”地妥协了，阻止人们对发病真实诱因更深的探究，更别说做出预防发病的任何举措了。

“有病才做出病态的行为”是典型的一种循环论证（Petitio Principii或Begging the Question）。论据不过是在重复之前所做的假设，而完全没有提供支持的论点。

还有个有趣的例子。

小朋友好奇地问妈妈：“为什么超人能飞起来？”

妈妈回答：“因为他是超人啊！”

小朋友接着问：“为什么他是超人呢？”

妈妈说：“因为他有超过寻常人的能力啊，他能飞！”

小朋友似乎明白了……

类似的荒谬逻辑在问题层面不停地循环，用问题的假设前提来回答问题本身，而没有深入探究真正的原因。

下一层面的细节还要求思辨者拒绝“假大空”言论。在战略和战术落地的讨论中，经常能听到放之四海而皆准却缺乏思维深度、敷衍塞责的空话，比如“在正确的时间，正确的地点，做正确的事情”“今晚要吃好吃的”，等等。

从严格意义上讲，“今晚要吃好吃的”本身就是缺乏营养的表达，修辞上称之为赘述，毕竟没有人会主动选择难吃的食物。那“好吃的”的下一层面的细节是什么呢？菜系、口味、咸度、色泽、香气，甚至食物热量等都是可能考虑的因素。当定义好了“好吃的”，选择饭店和吃饭的流程就是再下一层面的细节，如在哪儿吃、跟谁吃、什么时间、座次以及菜品和上菜次序等。

下一层面的细节要求对问题做至少两个层次的深度挖掘才算及格，这也是对思维深度的基本要求。对于关键而复杂的问题，MECE切分的“3–3”原则，也就是面对任何问题，能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第3层的细节。完成一次完整分解之后，要求跳出已有的逻辑框架，从全新的维度再做2次及以上类似的“切”和“挖”的练习，建造3个不同的“逻辑树”，便于对已有方案进一步改进。

10.4 总结提炼

所有事情都应尽量简化，但不能损失原味。

——爱因斯坦

总结提炼的英文单词“synthesize”本意是“合成”，在结构化战略思维的语境里，它是指面对海量信息能萃取出洞见的能力，也是在培养新人时最常用的一个词语。

总结提炼的核心是简化，但不是粗暴的单纯减法。总结提炼的目的是抽丝剥茧、寻求真知的提炼，要求把复杂的情况挑“干货”，即用浅显易懂平实的语言表述清楚，而不是损失本身内涵、完整性和准确度的洞见流失[13]（见图10-1）。

总结提炼是带有艺术性的思维过程，并不完全靠技巧，需要长时间、有意识的练习。给别人讲述核心要点会强迫我们内化信息并用对方能听懂的语言将其重构，是练习总结提炼的好方法。之前提到的口头陈述中的“电梯陈述”、故事线和点线大纲都是很好的工具。比如，在战略项目中，咨询团队成员时刻都会问自己，如果现在客户或领导突然出现在面前并要求对项目进行口头汇报，自己能不能有条不紊地完成30~60秒的电梯陈述？又有哪些关键洞见和决策点需要重点沟通？在工作和生活中养成类似的习惯，假以时日，总结提炼的能力就会有所提升。

MECE原则、归纳法和演绎法都是总结提炼的宝器。但由于每个人对问题的切分角度、知识背景和经历不同，所产生洞见的路径也会有所差异。在战略管理实操中，经常发生从不同的路径出发却殊途同归，最终找到相似解法的情况。

总结提炼也是确保交流的便利和清晰的手段。在接收新信息的时候，大脑每次能记住的内容数量呈阶梯递减趋势，并且存在很难突破的上限。心理学家通过反复测试，找到一个神奇的数字7。也就是说，听众最多能记住7个要点，当讲第8个要点的时候，不管讲得多么生动，听众基本也是左耳进右耳出。

然而，对大多数人来说，记住7个要点并不容易。心理学家拉比诺维奇（Rabinovich）和比克（Bick）用实验证明，一次记住3个要点最容易，记住7个要点需要比记住3个要点多15倍的努力，而记住10个要点就需要比记住3个要点多50倍的努力！所以，不能一下子输出太多的内容，小份高频的输入才有利于听众记忆。

追求极致的麦肯锡对总结提炼的要求是要简化到几个要点呢？自然就是最容易记住的3点。有个笑话说，麦肯锡内部发言的开场白都一样，都是清一色的“我有3点看法……”如果有第4个要点要说，那就拆分成3a和3b，依然是以“我有3点看法”开场，然后补充“第3点分为两部分”。

把复杂的问题拆分成简单明了符合MECE原则的3点绝非易事。个人和团队在头脑风暴时，要反复推进思考深度并提炼总结，最后才能达到简洁、有深度、容易理解又可行动的洞见。

10.5 第一天的答案

只有两种可能的结果：如果实验证明假设是正确的，那么你就找到了一个规律；如果证明是错误的，那么你就有了一个新发现。

——恩里科·费米

作为习惯，“第一天的答案”要求我们在面对不熟悉的问题时，要在相对短的时间内（1天以内）快速形成初步思路并与相关人员分享，推进问题解决进程。“第一天的答案”是在时间压力下运用结构化战略思维方法的典型场景，充分显示个体的独立、高效和全面的思辨能力。将“第一天的答案”自觉地应用并形成习惯，可以人为制造紧迫感，加快解决问题的节奏，促使我们以结果为导向、从多角度体系化地思考和处理问题。

生成“第一天的答案”的习惯与熟悉的自下而上专业思维和学习方法相悖，因此也需要我们有意识地培养。在第2章讲述结构化战略思维核心概念的时候，提到平时人们最熟悉的“专业思维”：学习新知识的时候大多数是厚积薄发的自下而上的线性过程，把所有底层（“下”）细节知识点都掌握了再来提炼对整体的理解（“上”）。在这种学习惯性里，当面临全新的问题时，由于需要掌握的知识点比较多，往往会给自己相对长的时间去做诸如基础调研等线性的学习。

然而，在高节奏的VUCA时代，留给每次机会的时间窗口越来越短。线性学习习惯催生了固有的认知模式：只有学全学透了之后才能表达观点。“知之为知之，不知为不知”，所以在不懂专业的时候，我们要拒绝讨论。在很多时候，这意味着机会的丧失。

“第一天的答案”在麦肯锡这样的战略咨询公司是项目初期最关键的交付物。要求团队在信息匮乏和时间紧迫的压力下（项目的开始1~3天），完成定义问题、结构化分析和提出假设，并整理好初步整体思路用于关键沟通。“第一天的答案”具体的交付物包括解决问题的逻辑框架和初步假设列表。它在项目中起到承上启下的重要作用，是解决方案的初稿。由于时间紧迫，初稿不可能建立在细致的实地调研基础上，而是一次完全以假设为前提的逻辑思维演练。本书第6章和第7章新麦肯锡五步法“结构化分析”和“提出假设”部分已有较详尽的阐述。

“第一天的答案”可以广泛应用于日常工作场景。比如，领导布置了新的调研工作，要有意识地要求自己能在短时间内（比如2~3小时内），形成以假设为前提的初步思路，包括调研的框架和初步假设，并与领导做初步方向性沟通。做到这一点，能充分显示我们独立、高效和全面的思维能力，也会让我们在竞争中脱颖而出。

10.6 问正确的问题

电影《黑客帝国》中有一段经典对白，当时，人类反抗组织船长墨菲斯被探长们抓捕并遭受了严刑拷问，大反派史密斯探长给墨菲斯打了麻醉注射药物让他说真话，自己却只高谈阔论对人类的各种不满。审问并没有审出人类反抗组织的具体位置，史密斯探长大怒并责问为什么注射的药剂不起作用。在场的布朗探长无可奈何地看了他一眼，回答道：“可能我们正在问错误的问题……”

“问正确的问题”是指在讨论或调研的过程中，管理者能够根据具体上下文深入探究关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力。

“问正确的问题”对提问者的综合素质有较高的要求，是提问者具有思考深度的体现，也是掌握结构化战略思维后能够顺利推进项目的关键。在对要解决的问题定义本身理解无误的前提下，问正确的问题可以引导更深入的讨论。这种纵深或横向“挖”的深度思考能力，经常会产出之前提到的“下一层面的细节”，帮助我们提炼出真正的洞见。而缺少了这种问问题的能力，之前所有切分等技巧都只会停留在形式上的敷衍层面。

“问正确的问题”不光是深化讨论的工具，还有启发创造力的功效。美国知名撰稿人沃伦·贝格尔（Warren Berger）在畅销书《绝佳提问》[14]里把“美丽问题”定义为任何挑战已有成见的勇敢问题。比如，为什么我们过去20年都一成不变地这样做事情？如果我们也试试X或Y会怎么样？成功的创业者往往具有这种问“美丽问题”的能力，因为这些人的主要职责就是冲击和创新，用更好的方法解决已有或全新的市场需求。

300年前，苹果砸在牛顿的头上，牛顿追问“为什么”才有了后来的经典理论；19世纪末，德国物理学家伦琴（Roentgen）做常规实验时发现了穿透厚书本的射线，追问之后发现了X光；20世纪40年代，埃德温·兰德（Edwin Land）听到3岁女儿问“为什么照相要等相片呢”，于是就有了设计宝丽来（Polaroid）快速成像的灵感。这样的例子数不胜数。

如果缺少了最佳提问的能力，就算苹果砸在头上，吃货们最多也只是“嗷”一声喊疼后，将苹果捡起来开心地吃掉了。

10.7 认为还是知道

教育不是关于你已经记住多少，甚至不是你能知道多少。它其实是能让我们分清知道和不知道的能力。

——阿纳托尔·法朗士

思辨者深知“认为”和“知道”是处于认知两个端点的标志性状态。“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见。

作为一种习惯，思辨者要有意识地区分“认为”和“知道”并锲而不舍地向“知道”无限靠近。结构化战略思维虽然提倡大胆假设，但到调研的中后期会要求假设都经过仔细验证，要么升级为真知，要么被放弃。滞留在“认为”的假设阶段是危险的，而混淆了假设和真知，危害将更大。虽然真知得来不易，但思辨者会经常挑战已有的判断，追问到底是“认为”还是“知道”，并努力运用真知和洞见作为做事的基础。

缺乏思辨能力的人在讨论问题的时候，常常将“认为”和“知道”混淆，把假设当成真知。“认为”成本极低而且容易产出，英文描述其为“Lip Service”，就是仅需动动嘴唇而无须用行动支持的简单服务。再加上之前提到的类似确认偏误的认知误区，人们习惯于把未验证的假设粉饰成有理有据的真知，造成严重后果。

在工作场景下，我们很多时候看到的是“认为”主导的场景。由于主观判断盛行，就很难做到“对事不对人”。当两方为“认为”争执难分高下的时候，只能是“有理就在声高”或借助官职高低等与问题本身并不相关的因素做出决策。管理者应该提升结构化战略思维的能力，明辨假设或洞见，只有这样，对于不同观点的讨论焦点才会集中在逻辑和数字层面，也更具有职业精神。

10.8 移动时间轴

未来已来，只是不均衡地分布在当下。

——威廉·吉布森

“未来已来”，如果我们能找到现实中未来的碎片并连接它们，就可以看到未来的面容。

移动时间轴是思辨者预见未来的尝试。思辨者运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴，在大多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能性，并推测每种可能性真正发生的概率。

移动时间轴把未来的可能性当作已知来思考，尤其在重大决策之前，这是问题分析中必要的一环。比如在大规模市场调研之前，花时间再次审视计划是否周全，细节是否都到位，有没有其他符合MECE原则的可能性，最后还要问一个“然后又怎么样”的问题。向前移动时间轴，假设已经做完了调研，结果是产品品牌的意识很强，然后又怎么样？下一步应该怎么操作？如果品牌意识弱呢？

即使这些事情都做了，能不能保证期望的结果产生？还有哪些因素没考虑？向前移动时间轴时，我们期望最好的结果，但要为最差的结果做准备，有意识地在计划中规避风险和能预见的陷阱。在时间压力下，思辨者永远不可能拥有完美数据或穷尽所有可能，但要依赖现阶段已有的信息和强大的逻辑推演，为未来做准备。

史蒂夫·乔布斯说过：“只有往回看的时候你才能看到成功的关键点，往前看却是一片茫然。因此你必须相信那些未来的关键点会连接起来。你必须相信你的那些所谓的直觉、命运、生命、因果等。这种信任从来没让我失望过，也真的彻底改变我的生活。”

乔布斯是个能移动时间轴的伟大思辨者。

10.9 数字和逻辑

事实是思辨的基石；逻辑是把事实黏结在一起的水泥。

——《关键思维能力》[15]

思辨者是理性客观重视数字和逻辑的群体。他们不会轻易地说出“不明觉厉”，更不会“人云亦云”。理性客观是主观臆断的对立面，任何假设到洞见都要通过数字和逻辑来验证。思辨者善于用数字和事实支持想法，而这个支持的过程经得住最严格的逻辑拷问。思辨者往往会全方位了解数据的作用、局限和陷阱，也懂得讨论逻辑应用（如归纳法和演绎法）及其误区。本书贯穿对数字和逻辑的讨论，这里不再赘述。

对数字和逻辑的钟爱并不意味着思辨者会对人类“感性”麻痹和抵触。序言中引用过西方学者舍恩伯格关于人类和人工智能赋能的机器的最终区别是“人类的本能、敢于冒险、巧合事件和错误”。正是这些特性使我们更充满生命力和想象力。从思辨者的视角来看，理性和感性之间并不存在不可跨越的鸿沟。如今人们已经开始用数字和逻辑主导的科学方法试图解释甚至量化感性世界。芝加哥大学诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒（Richard Thaler）[16]率先用数学模型来量化人们在决策中的“不理性”，他将之称为“可预测的非理性”（Predictable Irrationality），其影响因素包括所有权、自信和公平等。

思辨者也应意识到由于人类认知和技术的局限，许多问题（比如宇宙起源）运用已有数字和逻辑并不能得以完美解决。正是这种局限和挑战激励着思辨者锲而不舍地探究。最后要指出的是，在推崇理性科学的同时，要考虑文化的差异，找到恰当的、高效的交流方式会事半功倍。

10.10 知道边界

人必须知道自己的边界。

——克林特·伊斯特伍德《紧急搜捕令》

思辨者要知道边界。这意味着思辨者要时刻提醒自己不仅要知道自己知识和能力的外沿，还要对人类认知的局限有足够的认识。

多种认知偏误会直接影响理性思考的正确性，比如确认偏误（Conf irmation Bias）、自我服务偏误（Self Serving Bias）、厌恶损失偏误（Loss Aversion）和过度自信偏误（Overconf idence Bias）等。这里简单介绍几个最重要的偏误。更多关于认知偏误的描述，推荐丹尼尔·卡尼曼的《思考，快与慢》和美国作者玛格丽特·赫弗南（Margaret Heffernan）的《有意无视》[17]。

确认偏误是生活中最常见的一种误判。每人对支持自己主张和猜想的数据点有天然的好感。我们经常在脑中选择性地回忆搜集有利的细节而忽略矛盾的资讯，并加以片面诠释。比如面对传闻“惯用左手的人更聪明”，我们开始选择性地细数脑海中所有惯用左手的名人：凯撒大帝、圣女贞德、拿破仑、爱因斯坦等，营造了一个“数字说话”的错觉。当我们确信了此判断之后，就戴了有色眼镜“选择性”地筛选有利的个案，忽略了大多数惯用右手的聪明人的个例。当再看到惯用左手的聪明人时，每一次都会更坚定之前的判断，进入确认偏误的死循环。

其他偏误也相当有害，比如自我服务偏误。典型的例子是人们习惯于把成功归因于内部因素，如能力和努力；而把失败归因于外部因素，如运气和任务难度。因此，在检验事实论据的时候做不到真正的客观。常听到失败的创业者认为“市场大环境不好”，而不愿意深入复盘深层面的失误。自我服务偏误还表现在人们不愿意费力去审视所有可能的解释，而愿意接受大脑中想到的第一个简单逻辑，并且坚信这个逻辑是正确的。自我服务偏误和前面提到的确认偏误常常会一起出现，造就了很多自以为是的商界狂人。

除了各种偏误，思辨者还会注意到阐述视角对结论的影响。由于视角不同，对同样的事情很可能会产生完全不同的判断。比如生产牙齿护理产品A的厂家对100个医生做调研，结果是80%的医生推荐此产品，20%的医生不推荐。对这个结果，不同的阐述视角就会有质的区别。

正向积极：“牙齿护理产品A是好产品，80%的医生都推荐！”

负向消极：“牙齿护理产品A有风险，20%的医生持否定态度，不推荐使用。”

思辨者要意识到，尽管只有一组数据，但两种不同的阐述视角可以支持完全不同的两种结论。

只有当意识到偏误和阐述视角等认知边界的存在，才能在判断时做出及时调整。美国学者企业家戴夫·格雷（Dave Gary）在《阈限思维》（Liminal Thinking）[18]中给出从思维变化入手改变生活方式的至简三步：认识到自我的无知，寻求深度理解，在理解后做不同的事情。其中，认识到自我的无知是至关重要的第一步。