第9章 第五步：交付

第9章 第五步：交付

卓越的领导基本都是化繁为简的人：他们能穿透争论、困惑和质疑，最终给出一个所有人都能明白的解决方案。

——科林·鲍威尔

9.1 交付前：从来没有“过度的准备”

在整个战略咨询项目里，最后一周以成果展示为核心的交付无疑是项目的高潮（见图9-1）。团队已经经历了新麦肯锡五步法的前四步，尤其是经历了N轮从提出假设到验证假设的循环，完成了数据收集和洞见提炼，对问题的解决方案已经胸有成竹。此时的交付就需要项目团队完整、高效地把所有成果展示出来。

如果把8~10周的战略项目比作一部电视连续剧，那么最终成果交付就是故事的“大结局”。在客户将交付的解决方案内化之后，战略咨询团队的使命就圆满结束，告别客户踏上新的征程。

在交付中，麦肯锡团队会为最后的展示做超乎想象的精心准备，确保“大结局”的圆满结束。每次完美交付无一不是团队加班奋战的结果，将严谨态度和专业性发挥到极致。

项目负责人和团队成员一遍又一遍地仔细审视即将交付的成果。首先，项目本身的问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲。其次，严肃对待沟通方式并制订沟通计划。在正式的交付会议前，项目负责人要与核心决策人员沟通解决方案的大致方向，并得到相应反馈；要预测沟通过程中决策人员可能的态度，对可能受到的挑战和阻力作相应的准备，并制订应急备用计划。最后，交付的形式和流程要完美。项目负责人要精心安排汇报展示的PPT及其他辅助材料，并经过多次排练确保万无一失。

交付会议是战略项目的最后一个关键战役，一般是半天甚至一天的闭门会议。项目主要决策者和各相关方都被邀请到一起，共同讨论战略咨询团队提出的解决方案。通常，项目团队提出的相关解决方案会触及公司的常规管理或既有利益，所提出的变革会冲击相关方，有人甚至会为此失去工作。因此，参会者都有备而来，而且个个神情严肃，时刻准备迎战。

大家不妨设想一下此时咨询团队面对的情形：像是被扔进装满了鲨鱼的大鱼缸里的游泳者，稍有犹豫、挣扎让鲨鱼闻到胆怯或血腥，后果将不堪设想。团队必须严阵以待、全力以赴，从来没有所谓的“过度的准备”。这种准备不仅包括将新麦肯锡五步法中介绍的各步骤做到位，还包括交付中各种技巧和艺术的准备。

示例：答题器的奥秘

几年前，我们团队曾应邀到东南亚某国家协助其中央银行制定货币电子化银行管理政策。“货币电子化”，顾名思义就是在一定范围内用电子支付形式取代纸币的流通，为国家节省资源并提高效率。项目方案涉及该国境内已有支付网络（比如ATM提款机、支付终端POS机、SWIFT网络等）的共享以及付费模式，对所有商业银行尤其是排名前几大的银行支付业务都有较大影响。这个项目的最终交付会议规格很高，由该国中央银行首席长官主持，全国前十大商业银行的CEO全部参会。我们咨询团队在交付上面临的压力可想而知。

在此，我复盘一下当时会议之前的准备工作。经过近3个月的集体奋战，我们对解决方案已经胸有成竹，最后一周为最后的汇报展示进行了多次专门讨论。由于解决方案初期会对大银行造成一定的冲击，会议开场时，我们要最大限度地降低甚至化解相关参会者的“敌对感”，引导他们从大局的角度看待问题，而且要明确解释虽然短期有冲击，但从长线来看，提出的方案会显著提升大银行的盈利空间。

那么，如何平复参会者的抵触情绪并建立认同感呢？

经过几次内部讨论，我们团队创造性地在最终交付会议中加了一个流程：在会议开始之前开展一轮匿名答题活动。每位参会者在落座之后都收到一个答题器（见图9-2），在正式开始分享项目成果之前，所有人一起做个简短的匿名调查问卷，并实时将投票结果公之于众。

调查问卷总共有6个简短的问题，每个问题都围绕“为什么要做这个项目”进行。匿名答题活动通过单选的形式，让参会者意识到本国货币电子化面临的共同挑战和公认的资源浪费等问题，目的在于建立共识并营造解决问题的紧迫感。

这个小环节其实有更大的心理作用：答题的过程让会议参与者从心理上感受到“权力的变化”。投票器营造了一个“做题”的场景。在这个场景中，答题者处于类似“学生”的弱势地位，每个人都期待自己的答案是正确的。这样，小小的答题器就把带有进攻性的有敌意的听众瞬间转化成相对弱势的群体，从而大大降低了我们在会议内容上的沟通难度。

为了完美地开场，我们准备了不同版本的问题组合，经多次讨论最终定稿。主讲合伙人反复磨炼讲稿内容，甚至让团队协助做角色扮演练习，询问各种角度刁钻的问题。在精心准备之后，交付会的效果十分理想，团队提出的建议得到广泛的认同。

在日常工作中，我们在展示自己的商业主张或计划时，如果能借鉴咨询师追求完美的职业精神，会在沟通上取得巨大的进步。

9.2 交付时：高效的商务沟通 9.2.1 高效商务沟通的形式

人类社会从工业化、信息化，发展到人工智能盛行的今天，职场上人们的相互协作已经达到空前规模。现在生态经济盛行，团队以及上下游关联至关重要，单凭个体的一己之力而成就大事已不再可能。在这种大环境下，把一个想得很清楚的想法（如商业计划）说明白，让更多的人，如投资人、客户和队友，彻头彻尾地领会、认同并能不走样地落地实施，是成功的关键。

现实中不能“说明白”的根本原因大多还是表达者自己并没有“想清楚”。如果已经“想清楚”，却因为交流的纰漏而造成好想法无法传播以致前功尽弃是十分可惜的。本章着重讨论在“想清楚”之后，“说明白”的原则和技巧。

高效沟通，有时也被戏称为“讲故事”的能力，是当代企业管理者应具备的核心能力之一。以色列历史学者尤瓦尔·赫拉利（Yuval Harari）在《人类简史》中对人类群体高效沟通有十分有趣的阐述。赫拉利认为，社会单位人数在150人以内的时候，仅靠“八卦”就能维持，即口耳相传的支离破碎的信息；而当社会单位人数超过150人，人类组织就需要用体系化的故事来凝聚，这些“故事”包括宗教、主义、信仰以及在公司层面的公司使命、愿景、产品战略等。在现代大型企业中，由于分工细化和国际化协作等，管理者大多早已脱离具体做事的岗位，无法面面俱到地以身作则。这也要求管理者必须依靠超强的沟通能力，会“讲故事”，把公司文化、战略和产品理念等尽量无损地沟通并贯彻到一线。

“说明白”听起来很容易，但要做到高效地“说明白”绝非易事。沟通的复杂性在三个层面为高效交流设置了障碍。第一，沟通是双向甚至多向的。我们能清晰、简洁地单向发送信息只是沟通的第一步，还要倾听、反馈和引导互动，最终达成共识。第二，沟通是多层面的。内容包括信息、洞见甚至个性化的情绪和情感。沟通的高手往往拥有融入个人情感的鲜明风格，将沟通上升到艺术层面。第三，沟通也是多形式的。仅商务沟通就可以有好几种呈现形式，如口头陈述、文档备忘录、开会常用的PPT和白板演示等。能根据实际情况而选择适当的沟通形式也需要实战的磨炼。

如图9-3所示，我们将聚焦商务场景下的沟通，介绍高效商务沟通的部分原则和实用方法。

我们先从商务沟通的呈现形式开始审视常用的沟通形式及其利弊。常见的商务沟通形式有以下四种：口头陈述、文档备忘录、PPT和白板演示。

口头陈述：不用任何其他交流辅助工具，纯靠口头交流（包括神态和肢体语言等）来沟通。口头陈述按照内容篇幅不同有长版和短版的区别。一般来说，在口头陈述中，限时越短对陈述者要求越高，因为陈述者需要用最简单的语言和最精简的篇幅来阐述相对复杂的问题。咨询中经常提到的“电梯陈述”就是这种精华短版口头陈述的极致演绎，要求陈述者在乘坐电梯的30~60秒内高效完成交流。

文档备忘录：一种关键的呈现方式，多用于细节的交接。由于备忘录篇幅限制小且准备时间相对充裕，作者可以充分地陈述思路、推理过程、准备材料等相关信息。为确保审阅时间充足，电子版文档备忘录一般至少会在关键会议开始前24小时发送给会议相关方提前阅读。大多时候，开会前，会议组织者还要提前准备纸质版本，建议双面打印并提前通知参会者，避免重复打印；打印时，要注意尊重参会者环保方面的偏好，尽量减少不必要的纸质文件。

PPT：PPT（PowerPoint）是微软公司为职场交流开发的一种文稿演示工具，也是当今会议中讨论议题必备的呈现形式。在战略咨询项目中，PPT一般分为两种版本：一种是短小的20页左右的总结汇报；另一种是100页以上的项目细节汇报和记录。针对不同的参会对象，选择不同的版本。在高管会议上，为了突出主题内容，首选短版的PPT；作为补充材料，长版的PPT和文档备忘录有着相似的信息交接的功能。

白板演示：一般情况下，项目团队成员站在白板前，主持人手里拿着白板笔边书写边与团队成员讨论。白板演示是四种主流商务沟通形式中对互动要求最高的，也是最个性化的一种，是目前许多互联网公司和其他先进企业会议讨论中常用的工具。之前提到的头脑风暴类的讨论大多也是用白板演示作为主要交流的形式。

以上四种主流商务沟通和呈现形式各有千秋，在工作中可以搭配组合使用。因为PPT经常被战略咨询公司和高管层应用，职场新锐有时误以为PPT是商业沟通之王。PPT不仅表明呈现者做了充足的准备，也在一定程度上体现了呈现者对会议足够的重视。虽然大多数时候，大家期望看到呈现者带来精美的PPT，但在时间压力下，口头陈述具有灵活和直接的明显优势。在讨论重大决策时，呈现者很多时候会被要求不打开计算机或不播放PPT，完全口头陈述核心主张。白板演示凭借超强的互动性在商务沟通中日渐盛行，尤其适用于思维碰撞要求多向信息交流的互动场景。

不同交流方式的结合有时会事半功倍，比如口头陈述时能巧妙地利用白板把核心信息用关键图谱呈现出来，大大提升交流效果。

9.2.2 商务沟通的外部影响要素

每次高效的商务沟通都是精心策划的结果。在选择商务沟通的呈现形式和具体沟通内容时，我们要注意以下4个外部影响要素：时间、物理空间、目的和偏好（见图9-4）。

时间：根据项目的周期和进展来选择沟通方式和设计沟通内容。在1个月以内的短期项目中，时间因素相对简单，但要格外注意相关方，尤其是上级或客户，在沟通风格上，做适当的预期管理。比如，面对重视微观细节的领导者，沟通的频率和颗粒度都要有意识地提升。在项目周期比较长（1个月以上）的项目中，有必要设计比较正式的与各相关方的沟通计划，并明确告知相关方。在典型的8~10周的战略项目中，一般会有两次关键的汇报：发生在1个月左右被称为“中期汇报”的沟通，确保项目的方向正确并与相关方同步最新的信息；另一次是发生在最后一周的“最终汇报”，呈现最终交付物。除了这两次关键汇报，建议项目负责人提前与有影响力的决策者约好固定频率的简短非正式沟通，比如一周一次30分钟的电话、面谈，或至少以电子邮件形式的总结，以确保决策者的参与并及时提供反馈的机会。由于决策人的时间往往十分宝贵，预约一般都是先到先得，所以这个预约动作有时候戏称为“占坑儿的权益”。

物理空间：关键的商务沟通一定要提前准备好会议的场地和设备，这一切都出于对参会者的尊重。把控物理空间的细节，如投影仪、麦克风、座椅摆设、名签等，如果有远程参加会议的，还要注意音视频会议的设备调配等。设想参会者百忙之中抽出时间来开会，落座之后却发现展示团队手忙脚乱地在连接设备或接入远程视频，这会产生极大的负面影响：不但浪费所有人的时间，而且小事上的不周全会让参会者对将要呈现的内容品质产生怀疑，丢了关键的印象分。如果没有机会提前熟悉物理空间，团队负责人则应尽早到场做好准备。面对突发事件时，团队负责人也要创造性地利用所有呈现形式。如果投影仪不好用，也没有白板，团队负责人总有提前设计好的B计划，比如将准备好的印制材料分发给参会者，一边不慌不忙地口头讲解，一边安排团队成员修复设备使用。

目的：商业沟通要以结果为导向，要明确沟通想达到的目的。具体目的多种多样，比如计划得到参会者的同意，资源在多长时间内到位，等等。为了达到这些既定的目的，会议的主讲人或主持人的引导作用十分重要，当发现讨论过于发散，会议主持人要礼貌地提醒与会人员聚焦当前的议题。只在会上聚焦还远远不够，很多会议都存在会上很热闹、会下不了了之的有始无终的状况。因此，关键会议一定要安排专人做会议记录，总结会议要点，并在会议之后将其发送给所有相关人并确认。会议纪要中有一个重要的部分就是下一步的行动清单，遵循SMART原则：具体（Specific），可衡量（Measurable），能落地（Actionable），有时效（Time-Bound），并每项都有负责人（Responsible）。这套法则是传统时间管理SMART[5]方法的变通。这些貌似强势的做法都是结果导向，把重大决策和后续的行动文字化，留下记录并确保项目按既定节奏推进。

听众的交流习惯/偏好：每个公司交流的风格不尽相同，项目团队应予以尊重并适应。对于重要的会议，要在开会前做好足够的工作，对参会者的背景、意愿、交流偏好和参会目的有初步的判断。比如，有些企业遵循等级森严的军事化管理，推崇严格上下级的命令式交流方式，就连会议座次和发言顺序都十分讲究，不鼓励任何“越级”交流。这就要求我们“接地气”，根据听众偏好调整商务沟通的形式，比如严谨的书面表述、详尽的支持文档和比较正式的口头陈述。而且，由于交流习惯的差异，在类似企业中，非正式的头脑风暴类讨论尽量控制在小范围的同级别管理者之间；跨层级的讨论往往成为领导者的“一言堂”，达不到预想的参与效果。而在比较活跃的企业中，尤其是偏年轻化的互联网企业，“不端不装”非正式但干货满满的直接交流被推崇，也要根据听众的交流偏好，重塑商务交流的方式。比如，以大量数字为导向的分析呈现，多用视频等直观且容易理解的媒介，直奔主题并加快交流节奏等。

以上简略地介绍了影响商务交流的四大外部因素，作为结语，还是要强调一下“用心”交流的重要性。新麦肯锡方法论第五步“交付”是之前四步所做努力的汇总，是“想清楚”后“说明白”的重要过程，在一定程度上决定了项目的成功与否。“用心”去做商务沟通，要求大家明辨包括时间、空间、目的和偏好等外部因素，全力做好商务沟通的准备。世上没有所谓的“过度准备”或“过度礼貌”。过度远优于准备不足和礼貌不周。这也是麦肯锡类公司在战略咨询项目中对每页PPT都精益求精，而且要求咨询师永远穿着正式并举止得体的原因。

9.2.3 商务沟通的3S原则

接下来，我们再来看看高效商务沟通的内在原则。每一次成功的商务沟通都是悉心准备的结果。战略咨询公司对高效商务沟通十分重视，在多年项目实战中，我们总结了许多值得借鉴的经验。这里介绍一下麦肯锡商务沟通的3S原则（见图9-5），它包括严谨缜密的战略（Thoughtful Strategy）、紧凑的结构（Tight Structure）和专业的风格（Professional Style）。

严谨缜密的战略：重要的商务沟通需要宏观战略和具体战术部署。在沟通的内容和频率上，要保持平衡的“度”：“过度沟通”和“不充足沟通”同样会造成负面效果。而且，要认清内部交流和对外沟通是两种截然不同的交流方式，应予以严格区分：在对外沟通的授权人员、内容和方式等方面都要有明确的界定。比如，要在团队内部明确对外交流的规则，明确单一的对外信息出口以确保信息一致，杜绝项目内部敏感信息（如提出假设过程中生成的未被验证的假设清单）外泄。对外信息交流一般遵循“有效至简”的原则，即给相关方提供恰好足够的信息，冗余而无关的信息不利于听众聚焦，也容易使数据出错。

商务沟通在战术上有很多技巧，并非本书阐述的重点。在前文“答题器的奥秘”的案例中，大家可以体会到麦肯锡类咨询公司在商务沟通中细致的战术部署，如沟通的流程和角色分工等。每次重要的汇报都要经过多轮的演练才能确保万无一失。

紧凑的结构：高效沟通必须有结构。拥有结构化战略思维能力后，对要解决的问题已经可以系统化地拆分，为沟通的结构打下坚实的基础。下面将要介绍的金字塔原则、故事线和SCP框架等商务沟通的工具，都可以帮助大家更有结构地沟通。比如，故事线把商业计划等商业沟通分成五大因素（为什么、用什么、怎么解决、为什么是你和投入产出），每个元素都是高效沟通必不可少的组成部分，是高效商务沟通的基础。后面会把故事线详细展开解释。这些框架并不意味着鼓励机械地照搬照抄，毕竟沟通有个性化的艺术成分。但只有在紧凑结构的基础上，沟通者再发挥个人风格，才能做到近乎完美的交流。

专业的风格：沟通的方式不同，专业的风格也各有特色。比如PPT，咨询公司非常强调PPT风格的统一。顶级战略咨询公司基本都有各自的专用色系：麦肯锡的蓝、波士顿咨询的绿和贝恩的红。色系会在所有PPT和其他展示媒介上反复强化，给观众强烈的视觉统一性，强化了品牌的识别度。除了颜色，咨询公司还强调视觉上的简洁。“少即是多”，专业交流是以“干货”和“洞见”服人，而不是靠酷炫的视觉设计，因此，任何分散观众注意力的浮夸修饰都被禁用。在PPT展示上，杜绝各种展示层面的雕虫小技，比如大小参差不齐的字号、花哨的颜色，以及飞进飞出的动画特效等。其他沟通方式也需要有专业的风格。比如商务交流的口头陈述要求有别于日常聊天，语气、情绪甚至用词都有讲究，要符合咨询师的专业身份。

9.2.4 商务沟通的工具 9.2.4.1 金字塔原则

很多专著都详细介绍过金字塔原则，其中较著名的有前麦肯锡咨询师芭芭拉·明托的《金字塔原理》[6]。麦肯锡毕业生冯唐曾评价说：“金字塔原则看似废话，但确实是一个伟大的原则，一个伟大的方法论。”然后提炼道，“金字塔原则就是，任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。”[7]

不管是本书讨论的自上而下“切”的方法论，还是传统的自下而上厚积薄发的归纳总结，最终结果的呈现形式都是类似的塔状或树状结构（见图9-6）。这种殊途同归也显示了这个简单原理的普适性。从高效商务沟通的角度，正统而专业的沟通者基本都是按照从上到下、论点先行的沟通顺序：先说要点，再解释支持的论点或论据。

金字塔结构的每一层相对于上一层节点也要符合MECE原则：每个论点或论据要相互独立不重叠；加起来是上一节点的全部相关内容。“独立不重叠”是必须遵守的原则，如果交叉或重叠，就会在逻辑上产生严重错误。例如，总问题是“如何提高人们的生活水平”。第一个分论题是“如何提高农民的生活水平”，而第二个分论题是“如何提高女人的生活水品”，这就违反了MECE原则的“独立无重叠”要求。

对于MECE原则“穷尽所有可能”的要求，在商务沟通时则会相对放宽。如果在沟通时穷尽所有可能，很多时候会造成过于冗长而重点不突出，因此可以适当挑选最重要的，注明“非穷尽”。即使这样，从专业性角度出发，在沟通的开篇也要用极简的语言提及其他内容的存在。

例如，我们计划写一篇关于美国通用电气公司的成功因素的文章，而文章计划偏重论述通用电气在人力资源管理上的特色。我们不妨借用金字塔原则思考文章的结构。可以用MECE原理构建“公司成功因素”问题的下一层子目录，从全局视角看问题的宏观结构。“人力资源管理”是按照公司内部管理职能来“切”这个问题的。与“人力资源管理”同级的子目录还应该有“研发”“生产制造”“销售市场”和“服务”等。因为聚焦“人力资源管理”，接着把人力资源管理的下一层子目录也梳理出来，比如领导者传承、员工发展、激励和文化等（见图9-7）。

在讨论通用电气的成功因素的话题下，这篇关于通用电气人力资源管理的专业文章开头不妨加上简短的对第一层切分的总结。

“世界知名企业成功的因素多种多样，成功企业在内部管理上对人力资源管理、研发、制造和服务等不同内部职能的优势各有千秋。通用电气在人力资源管理上的特色十分鲜明……”

这样的概述给文章以明确的上下文，让文章在具有专业深度的同时也显示了作者对企业内部管理全局的认知。

在构建复杂结构时，金字塔原则是不二的选择。比如本书的写作方法就是先整理出纲要，在结构清晰之后再填写具体内容。在清晰的纲要引导下，作者写得顺，读者也容易跟得上思路。

金字塔原则也可以辅助我们提升阅读速度。每天都在移动端做大量的快餐式阅读。遇到较长的文章，往往先通读文章的小标题。这些小标题其实就是金字塔结构的分支节点或分论点。作为思辨者，习惯消费信息的时候，要职业病般地鉴别写作结构是否符合MECE原则。

9.2.4.2 故事线

从本质上讲，商务沟通就是“讲故事”。“会讲故事”在当今的创业或投资语境下，略带贬义。骗局的确太多，许多人靠一套PPT和坚毅的眼神，骗走了投资人的信任和金钱。人们习惯性地将“讲故事”与“忽悠”联系在一起，也就把讲故事的能力与真实的业务能力对立起来。所谓有真材实料的实干者，往往认为眼前的不顺就是由于自己不屑或不会“讲故事”而错失了良机。

然而，抱怨是失败者的统一“着装”。讲故事，其实是创业者获得成功的必备技能。不会“讲故事”而失败纯属是个体因缺乏交流能力所致，应该输得心服口服。因为有真材实料的实干家，同时也可以是个出色的段子手。

“故事线”就是将故事的核心要素用最常用的顺序串联起来。商业计划书类文档都要遵守故事线原则。一般来讲，故事线是5W2H分析法（又叫七问分析法）的简化版。5W2H包括：为什么（Why）、用什么（What）、何人做（Who）、何时（When）、何地（Where）、如何做（How）、多少钱（How much）。其实，何时（When）、何地（Where）都可以包括在如何做（How）中，所以在这里，我把5W2H简化成3W2H（见图9-8）。

这5个元素的内涵相对容易理解。假设我们要做一个线上少儿英语学习平台，需要通过融资扩大影响力。如何用故事线的5个元素制定商业计划书吸引投资者呢？

为什么（Why）：为什么要做这样一个线上少儿英语学习产品，有什么样的市场需求没有被满足？因为少儿英语学习是刚需，而线下课堂虽然互动性强，但面临教师资源不平衡（如缺乏优质外教）、时间和场地不灵活、卫生消防风险等困境。

用什么（What）：用什么样的产品来满足这个需求？计划用纯线上解决方案作为线下英语教学的补充，自主研发的教务、小班课直播和互动课件体系，采用欧美外教和本地化的经典原版教材进行授课，突出好老师、好教材和好服务。

怎么做（How）：如何做这个线上产品，商业模式是什么？采用外教直播“一对多”小班课模式，盈利能力强。用免费、高质量的内容引流，降低获客成本。强大的信息储备、一流的教研能力和服务经验确保业界领先的实施落地。

为什么是你（Who）：凭什么由你来做的这个产品会优于其他已存在的竞品或潜在的进入者？竞争优势是什么？团队强，有多年的线上教学知识经验储备。核心战略投资方协力强，如线下导流等。

多少钱（How much）：公司需要多少钱，投资回报率（ROI）是多少？过往和预测的财务模型都说明该业务具有超强的盈利能力。提供财务模型，并聚焦成本结构及其基本假设。

如果把“故事线”的核心元素，尤其是前4个元素串起来，就会发现它与之前口头陈述章节中介绍的“电梯陈述”的内容相辅相成。“电梯陈述”要求陈述者用30~60秒把相对复杂的商业主张以口头沟通的形式完成表达。这一要求看似简单，实际上对没有受过结构化训练的人来说是一项严峻的挑战。因为这要求讲述者对商业主张（故事）的核心元素理解透彻并融会贯通，将“为什么”等问题的答案萃取成一两句简明扼要且要上下自然衔接的叙述。讲述者如果能在类似电梯里的场所从容而完满地回答“为什么”“用什么”“怎么做”和“为什么是你”等问题，也就完成了电梯陈述的核心任务。

9.2.4.3 SCP叙述框架

故事线5个元素中的“为什么”（Why）具有特殊重要的意义，需要格外关注。虽然故事线的核心要素可以在顺序上进行调整，但强烈建议故事线总始于“为什么”。

成功的商业计划书开篇有个模式：第一页的隐标题永远是“这是个糟糕透顶的世界”。“糟糕的世界”其实就是用来直接回答“为什么”这个问题的。在更深层次上，这说明我们的产品和服务的思路是从“刚需”开始的，是要解决消费者未被满足的刚需。反过来，如果这不是个“糟糕的世界”，世界已经完美，即所有需求都被完美地满足了，那么我们要投入的新产品和新服务就完全没有产生的必要！

“需求导向”与“产品本位”的产品观不同。如果新产品介绍开篇就讲产品如何优秀而一定能大卖，那么这种叙事就折射了“产品本位”的危险思路。我辅导过一些基于BAT大生态内部孵化出来的创新项目，其中不乏产品本位的创业者。这些高管们信心爆棚，把优秀产品会大卖作为不争的事实看待。他们往往不重视需求，惯性地把平台导流和生态协力当成营销获客的万能钥匙。此类创业者从开始就忽略了市场刚需，往往在战略方向上埋下了偏误的种子，大多不能长久。

想要讲明白“为什么”并描述清楚这个“糟糕的世界”也不是件容易的事情。介绍一个讲行业故事的SCP叙述框架。SCP是“规则/结构”（Structure）“行为”（Conduct）和“业绩”（Performance）的组合（见图9-9），被用来描述行业现状的叙述框架。

规则/结构：聚焦一个特定行业/赛道，简洁地描述这个行业的整体商业模式，即规则。以前讨论过的行业吸引力波特五力模型在这里可以用来描述赛道。然后分析一下大多数企业的基本商业模式，比如轻资产/重资产、信息技术科技含量、品牌重要性、专业运营要求以及现金流要求等。

行为：由于有了主流商业模式，各个头部或特色企业利用什么样的管理战略赢得或守住自己的市场份额？例如，科技壁垒、IP品牌影响力、运营经验和成本优势、规模化生产和生态战术等。

业绩：由于这样的结构和相应的市场行为，行业中主要玩家的财务和非财务的业绩如何？财务业绩比较好理解，就是盈利情况和预计增幅等。非财务业绩包括流量、用户活跃度、品牌影响力等不能直接用金额匡算的价值。

SCP叙述框架用鲜明的线性叙述环环相扣地描述了某个商业赛道的状况，那么，如何在现状基础上引入“糟糕的世界”中“未被满足的刚需”呢？解法就是在SCP叙述框架中加入“冲击”（Impact），以此讲述“为什么”。

冲击是指重大的变化，可来自不同的源头，但它们在本质上影响甚至颠覆了原有的平衡。新的消费者/需求出现，或已有消费者的消费习惯和品位发生变化是主流的冲击。比如2010年以后，国内消费能力的崛起和消费水平升级，直接促使对咖啡的接受度提升，从而冲击了传统饮品的原有业态。宏观经济环境的变化、政府政策的改变甚至大规模的突发事件也可以对行业产生巨大冲击。比如在政策层面，政府大力度扶持芯片等战略行业，给予大力度资本倾斜和税收等优惠政策，直接影响产业结构的冲击。

如图9-10所示，SCP+I的故事叙述顺序如下：首先，把SCP按结构顺序讲明白，先讲行业特色和商业模式；其次，讲主要的企业玩家是如何各显神通地在这个行业打拼；最后，谈一下各企业的成绩和企业表现如何。SCP讲完，新的冲击隆重登场。由于这个冲击的存在，相关的供需平衡被打破：已有的产品无法满足冲击下的需求。新产品是为新需求而生的，就是来满足那个未被完美满足的刚需。

接下来，我将用具体的案例来演示SCP+I叙述框架的用法。大家参加过音乐节吗？例如知名的“迷笛音乐节”“草莓音乐节”和很多企业冠名的音乐节，它们大多是聚焦一个音乐类型，在户外举办的大型音乐活动。那么，音乐节这个行业赚钱吗？有什么新机会呢？在这里，我用音乐文化节这个品类[8]来演示SCP+I叙述框架的用法。

假设要设计一个全新的音乐节，商业计划书必须先回答故事线的第一个问题，即“为什么”市场需要新的音乐节。项目的叙述可以这样开始。

总结句：音乐节是个相对艰难的赛道，大多数现有玩家处于亏损或微利状态。

规则/结构：音乐节进入门槛相对较低，潜在投资者误认为靠大量投资就能成功。音乐节是相对轻资产的行业，但音乐节对自身品牌、专业运营能力和成本控制要求较高。新品牌盈利需要3~5年以上的培育，周期较长。

行为：头部企业如摩登天空，其“草莓音乐节”聚焦小众民谣类，对粉丝具有一定的品牌号召力。外加多年运营经验及成本控制，逐渐呈良性发展。而单纯靠资本或政府支持进入的投机玩家往往难以立足。

业绩：音乐节赛道比其他娱乐形式（如影视）规模小，整个行业盈利状况一般。

冲击：当今市场发生了变化。“95后”甚至“00后”逐渐成为主流消费群体。他们消费能力强，对音乐节有新的需求：更偏向主流音乐、多元化品位、跨界（二次元、极限运动等）。目前，音乐节主要服务于“70后”“80后”人群，完全不能满足新消费群体的需求。

经过对SCP+I叙述框架的描述，“糟糕的世界”跃然纸上！新的音乐节产品一定要扣住在“冲击”中提及的消费群体新的独特需求，应用故事线其他要素展开解释。用什么音乐节产品来迎战这个需求的变化？产品是如何满足这个需求的？为什么我们能做而别人不能做？最后才谈做这些产品需要多少资金以及投资回报率之类的内容。

故事线加SCP+I叙述框架是讲好故事的基本法则。故事线5个因素是完整商业计划书必备的，SCP+I叙述框架可以帮助我们把第一个因素“为什么”讲得更透彻。根据不同听众，要灵活应用，有些部分（如财务预测）可以根据实际情况酌情控制沟通繁简程度。

9.2.4.4 点线大纲

简短介绍一个和“故事线”相辅相成的实用呈现工具：点线大纲。点线大纲是战略咨询公司内部常用的交流形式，主要作为沟通战略分析核心要点和支持素材的有效载体。点线大纲是“故事线”梗概的一种呈现形式，也是2~3层的金字塔问题分解纲要的文档备忘录呈现形式（见图9-11）。由于点线大纲无须绘制塔状/树状层级结构，更便于通过电子邮件和短信等形式进行沟通，因其便捷性被咨询公司广泛应用。

点线大纲的“点”是核心观点，在呈现过程中，每个第一层要点之前都要放置一个“点”符号来提引和间隔。而“线”是“点”再下一层分解的分论点或支持论据，在呈现上，在每个“点”的下面用短横线来提引和间隔。点线大纲既适用于讨论整个项目层面的故事线逻辑，也适用于讨论细节到每个要素的支持要点。

“点”后面承接的是核心观点，意味着它必须是一个洞见或判断。我们经常看到以简单的名词词组作为要点，比如“财务状况”或“团队构成”，然后后面放一个冒号作为将要进行详尽说明的提示。这种做法不符合我们对“点”的要求，名词词组作为“点”的问题在于它缺乏了“点”本应具备的判断，由于缺少判断，从而需要读者从下一层“线”的细节中加以提炼和总结，这大大增加了沟通成本。

“线”是下一层分解的分论点或支持论据。分论点要遵守MECE原则，也就是说，每个分论点之间相互独立不重叠，且加起来应该涵盖所有相关的观点。我们经常看到的逻辑错误是将不同层面的论点混在一起，这严重违反了MECE原则。如果“线”后面承接的是论据，就要尽量将关键相关的具体数字加入论据阐述中。同样是论据支撑，带有数字的要比宽泛的主观判断更具有说服力。

点线大纲在咨询公司中的广泛使用也彰显了咨询公司在项目上结果导向的风格。即使是在项目初期，当所有观点还处于假设状态时，团队内部也强调整个解决方案在结构和逻辑上的严谨性。项目负责人经常会拷问团队：在现有假设都成立的基础上，整个解决方案的逻辑是什么？故事线是这种交流的框架，而点线大纲是内部沟通故事线的主要呈现方式。故事线会随着假设的被证实或证伪而变化，点线大纲也会被多次改写直至确认最终版本。在这个过程中，点线大纲也成了团队内部沟通的核心工具之一。

9.2.5 高效商务沟通需要注意的细节 9.2.5.1 至简原则

大道至简。

——老子

大道至简。“至简”就是在保证高效的前提下将内容的复杂度降到最低，这也是商务交流的指导原则，而能够化繁为简是思辨者在高效沟通中必须具备的核心能力。“至简原则”要求通过换位思考、提炼和清晰阐述3个要素，全面、细致地探究商务沟通的核心和本质。培养化繁为简的能力绝非一日之功，需要有意识地磨炼提升。

著名设计师西格尔（Siegel）在《简法》（Simple）一书中列举了发生在他身边惊人的复杂性：在摩根大通（JPMorgan Chase）的员工手册中，有100多条员工每天必须遵守的原则；在美妆店丝芙兰（SEPHORA），有近400种香水；在美国医疗服务的数据库里有15000多条诊断名称。

复杂同样占领了我们熟悉的空间，在衣食住行的各个方面，有太多的选择，而对于每种选择，都有各类大量的信息可供参考。打开知名电商的手机商城，选项多得目不暇接，手机下滑屏幕产品信息好像无穷尽。比如，手机淘宝首页中有20多个目录入口。在首页的中间二级子目录中又有20个链接。这种功能的视觉堆砌的确营造了品类丰富的感觉，但同时给消费者的选择带来很大的挑战。

简约风格与目前的消费趋势越来越吻合。“Less is More”[9]的简约原则源于建筑学，“少就是多”要求用更少的信息来显示更多的内涵，此理念也逐渐被其他领域接受。美国咨询公司Outlaw Consulting对“80后”和“90后”消费者调研发现，主流消费者对商家的“直接和简化的沟通”是十分推崇的，并列举了美国符合简化原则的品牌。

中国的酒类品牌江小白与年轻消费者直接、简洁且有个性的交流也是可圈可点的成功营销案例。“我是江小白，生活很简单”的标语和简易的卡通形象切中了很多奋斗在都市的“80后”和“90后”青年的落寞、无奈（见图9-12）。商家直白的宣传手段抓住了酒类产品年轻化和个性化的消费趋势[10]。

至简大师、苹果之父史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）曾说：“聚焦就是要说‘不’。你必须学会说‘不’。聚焦的结果就是一个伟大的产品，这个产品整体的价值远超于所有部件加起来的总和。”苹果公司的产品就是提炼出来的最终结果。不要错误地认为给用户“更多”的产品或服务就是“更好”；在很多时候，我们“去除什么”更重要。

“少就是多”的观点不难被认同，要做到绝非易事。简洁的困难之处在于作为交流的主导者，我们被迫为听众事先做出关键性选择。在个性化被推崇的大潮下，预选风险不言而喻。如何平衡简单和个性化，是简化过程中必须面对的问题。

接下来，一起看看设计大师西格尔提炼出的关于简化的3大核心要素：换位思考、提炼和清晰阐述（见图9-13）。

换位思考：换位思考要求创业者从客户和听众的角度来看待自己的产品和服务，用心体会目标客户的需求和体验，用客户触点和路径设身处地地体会客户在产品全生命周期内可能提出的需求和遇到的问题。在交流的时候，创业者应从客户的角度去阐述，预先想清楚对客户需求和会遇到的问题的回应并及时沟通。

提炼：提炼需要我们反复磨炼沟通的内容。“少就是多”（Less is More），在不损失价值的情况下，给予消费者/听众最少的信息和选择。比如，美国非常受欢迎的线下店Trader Joe’s，还有最近进入中国的开市客（Costco），其成功的一个核心要素就是减少单品的数量。Trader Joe’s平均每个实体店只有4000个左右精选单品，是其他同类货场的1/10。这要求商家深谙消费者的购买标准和消费习惯，为消费者着想并提前为之做出选择。与选品相似，提炼在沟通中表现为不懈地总结归纳并迭代内容。提炼是个有意识的思考过程，也需要一定的创造力，在后续十大习惯的“总结提炼”的部分，我们将会对此进行更深入的探讨。

清晰阐述：清晰阐述要求有逻辑、温度和可信度的直白交流。沟通用语上用大白话而不是专业术语，不要听起来中规中矩、毫无特色或者只会“掉书袋”。在交流顺序上，开篇明义先说洞见，而不是流水账般絮叨很久，最后才说出结论。

“至简原则”要求我们通过换位思考、提炼和清晰阐述三大要素全面、细致地探究商务沟通的核心和本质；在洞悉核心和本质之后，又要求用平实的语言简洁而清晰地交流。

9.2.5.2 风格呈现：麦肯锡的200种蓝

本书中提供了很多沟通框架和模型，高效沟通绝非照本宣科就能取得效果。以麦肯锡正式交流的风格为例，上文提到“至简原则”在咨询实战中的一种商务诠释。

在麦肯锡公司有许多不成文的规范，比如对呈现形式的细节就有非常精确的要求。其中有一项是“杜绝花哨的颜色”，要求所有文本以蓝色冷色系为主。咨询师们需要绞尽脑汁用多种深浅不一的蓝色在文档中标识差异。

麦肯锡对呈现形式和风格的要求远不止于颜色。公司里经常听到不同版本的近乎鸡蛋里挑骨头的传说。某资深合伙人在项目会议室大发雷霆，甚至把印制的项目文稿扔在地上并踩踏，只因为厚厚的文档中有一页材料没有注明页码；几个团队的伙伴在内审PPT草稿，某项目经理严厉批评新人：“字号怎么能用14号，这个层级只能用12号！”新人泪流满面，经理依然不依不饶……虽说以上描述有些夸张，但这种对细节的完美近于偏执般的追求，已成为麦肯锡文化的重要组成部分并一直传承。

这里展示一张隐去客户具体内容的普通PPT文档[11]（见图9-14），我们来一起探究麦肯锡呈现的合格标准。

此页PPT呈现的是市场调研结果，并不是多维关键图谱。这样的展示页在文档里有很多，而大多都被埋在材料厚厚的附录中。即使这样的一张普通PPT，我们仔细观察它的细节，也会有所启发。

自上而下，从中心到周围依次看看其中的展示元素。

标题：在PPT每页最上面一行加粗的大字。每页PPT必须有标题，而且一定是有判断的句子，而不能是无判断的名词词组。标题给读者提供了本页展示的中心观点。如果标题是一个无判断的缺少观点的名词（如“市场调研结果”），读者就要被迫仔细看整篇内容从中自己提炼观点。这会大大提高沟通成本，并造成不必要的不确定性甚至引发读者的不满。例子里这个标题就是个判断句，明确告诉读者“消费者调研表明客户的品牌是健康的”。

图表：图表是数字流程等在PPT中的视觉化，本页PPT的中心是一个柱状图。因为图表具有较强的视觉冲击效果和相对容易理解的优势，麦肯锡提倡用视觉化的图谱替代纯文本的数字。这个柱状图总结了调研的结果，并直接支持标题的核心论点。在制作PPT文档时，杜绝单纯地粘贴已有的图表，要依据“最简原则”对图表进行修改，任何与主题“品牌健康”不相关的数据点都没有包含在图谱中。为了让读者方便阅读，图表要做最基础的视觉增强，比如本页PPT中柱状图是按降序排列的。

颜色和字号：颜色是指PPT上的色系，字号是主页上核心文字的大小。麦肯锡的PPT以蓝色冷色系为主，只有在特殊情况下才采取标红等方式突出要点。咨询师需要用不同的蓝色来表示强调或区分不同内容。其他战略咨询公司也有自己的主题颜色，同样有体系化地彰显公司品牌特色。与颜色相似，字号也要统一。除了大小标题和注释，正文一般都用一样的字号。对字号的要求并不像颜色那样严格，另外，字号也会显示地域特色：比如德国办公室出品的PPT多用10号或12号小字体，密密麻麻地记录细节；而美国和中国等最常见的是14号字体。

小标题、出处和页码：上述示例中有很多细节的辅助标注，比如图表单位解释、初步成果的解释、段落位置的标记、出处和页码等。小标题提供了附加的辅助信息，便于阅读。咨询中十分重视数字的出处，要求任何数字和引用都必须标明来源。如果是根据自己的调研得出的结果，要标明出处是“团队调研”。页码也很重要，不管是什么样的文档，都必须标注页码，否则在与客户讲述具体内容的时候，尤其是通过电话会议沟通时，会给沟通带来不必要的麻烦。

其他视觉细节：咨询公司都十分重视展现的细节。文字和图形之间的行距一定要平均并对齐，参差不齐会显得极为草率和不专业。文字左对齐是最常见的；英文段落一般不需要两端对齐，以避免单词之间的间隔过大。如果有多个图或表，排列时要把最重要的自左向右或从上而下排列，这样符合大部分人的阅读顺序。还有更多更细节的要求，在这里只做简单列举，比如每页PPT的标题尽量不要超过一行，否则会在视觉上产生负面影响。汉字短小精练，在这方面就略占便宜，但英文就没那么幸运了，比如“管理”一词的中文只有两个字符，而“管理”的英文management就是10个字母，占去更多的空间，这也就意味着用英文写PPT的题目需要精减文字。

通过对一页普通PPT的展示分解，大家已经感受到麦肯锡在呈现上对细节管理的重视。风格没有对错，也没有最佳和唯一，在PPT逐渐被弱化的今天，多媒体甚至沉浸式的展示蔚然成风。但不管什么样的交流呈现方式和个性化风格，战略咨询公司所遵循的至简等原则，以及本章提到的金字塔原则、故事线、SCP叙述框架和点线大纲等工具，仍然对职场精英提升自身交流能力具有极高的借鉴意义。

综上所述，新麦肯锡五步法从项目管理的角度，端到端地串起战略项目解决方案从开始定义问题到最后交付的5个关键步骤。

最后，我们要特别说明一下新麦肯锡五步法在应用场景上存在的局限。

如前所述，新麦肯锡五步法不仅是一种高效的项目运作方法，也是解决问题普遍适用的方法论之一。但新麦肯锡五步法绝非唯一的方法，在某些特定场景下，它甚至不是最有效的方法。

新麦肯锡五步法擅长解决没有过往先例的至难的战略性问题，能让团队充满信心地快速认知和学习，大胆假设并仔细验证后快速生成最佳解决方案。

然而，新麦肯锡五步法是认知方法论，它只能加速知识技能的学习，但并不等同于具体的知识技能。当面对常见的重复性的专业问题时，更好的选择是咨询已经拥有扎实知识储备的专家。专家们厚积薄发地体系化学习某一细分领域，并经过多年实践的磨炼，会用行业最佳解决方案来快速解决具体问题。可以用新麦肯锡五步法从定义问题开始讨论是不是应该去火星殖民，但载人去火星的火箭助推器的高温叶片设计项目应该由专家来主导。

战略思维与专业技能不仅不冲突，而且相辅相成。如果专家们能够在自己扎实的知识储备的基础上，敞开心扉接受并纯熟地应用新麦肯锡五步法这样自上而下的战略思维方式，那么他们就会成为既了解科技的潜能又有战略高度的职场上最受追捧的复合型人才。