人才选拔

合适的人在合适的位置

在过去，如果有一个职位要填补，通常首先会进行传统的潜能分析，然后试图将合适候选人“筛”到那个位置。有时候，公司可以幸运地发现合适的人才，而员工也能如愿以偿。可有些时候，这个过程不得不反复进行。作为曾经的酒店经理，过去的我也会这样做。而现在，根据我在五星原则中获得的这一发现，我觉察到了很大的不同。责任和任务变得如此复杂，以至于这种方法不再可行。如今，公司必须改变看法，看看哪些个性特性最匹配哪个位置。所以，公司负责人应该在第一步中问自己：期望的结果是什么？然后：这个位置上的人要拥有什么样的技能、教育程度、资历、行为和观点、动机和需求，在公司中的哪个位置可以最好地发挥他们的能力？换句话说，该职位必须适应候选人的个性。

当与我长期合作的助手辞职后，我最初感到头疼。我不是一个特别善于应对变化的人。我有着很强的有序动机，需要有规律和可控的程序和流程。我如何能找到一个效率尚可的新员工，同时也能符合我的习惯？

调整任务范围

当浏览潜在候选人的各种简历的时候，我很快就意识到，这些人的能力和个性截然不同。我必须适应眼下的状况，结果可能会很糟糕。突然间，我的眼前出现了一份简历，它改变了一切：一位各项能力远高于这个职位预期要求的候选人成了首选。接下来我都做了什么呢？我把任务进行了修改，使其能够与申请人的技能、才干和性格特征相匹配，同时也可以为我带来巨大的利润。现在，我绝不想错过这个人选了。这个职位的发展潜力，已经为我的公司提供了巨大的增值。当初的这个决定产生了五星级的结果，为我俩创造了双赢的局面。

因此，我希望更多的公司能够重新考虑他们的招聘方式，并转换视角，将合适的人放在合适的位置上。

让我们根据下面的“动机特征的比较”来查看你是否找到了合适的人。

提拔正确的人

想象一下，你有四位同样出色的员工。近几年，他们四人在公司的业绩都超过了平均水平，而且他们在公司的任职时间都很相近，有类似的行为偏好以及同样扎实的技术知识。现在，要让这四人中的一个成为团队负责人。

这几位员工的不同之处仅在于各自的动机不同。仔细查看下表中的动机特征。

图25　动机特征的比较

哪位候选人最适合担任负责人？我相信你会找到合适的人选。

你决定了吗？然后，我会告诉你我将提拔哪位候选人。我的决定是2号员工，他有很强的权力动机。这给了他领导团队的必要动力，也可以使他乐于承担责任和掌握控制权。他可以很容易地为自己的团队投入进去。他的认可动机没有特别明显，以至于他不太能接受批评。尤其是现在他突然成为上司，在与同事打交道时，这可以使他变得更加强势。反过来看，由于认可动机的状态比较平均，他也能够在适当情况下表示赞扬和认可。

他的现状和独立的动机强度也在平均范围内。因此，他将可以更多地了解情况，并尽可能地发挥。由于社交动机的特性，他可能会更热衷于与团队成员建立和维持良好的关系。低欲望的荣誉动机将帮助他以目标为导向去领导团队。

因此，2号员工最适合团队领导者的这个职位。在这种情况下，他可能比其他候选人花费更少的精力。

人力资源评估不仅仅依靠可见的事实，如学位、证书、培训，科学合理的诊断工具同样可以帮助公司找到合适的员工。同时，这些工具提供了重要的见解，能够进一步了解已经存在多少潜力，以及需要再投入多少资源来开发（潜在）员工。

性格和潜力分析

最重要的是，找到合适的员工意味着要改变视角，着眼他们的个性特征。对于每颗“星”，都有特别合适的工具来帮助分析。

多年来，我已经找到了正确的工具来应用我的五星原则。我使用赖斯档案®来表示人类的内在冲动、生命动机或需求。对于那些非常符合我们价值观的观点，我会使用“9级价值体系”，这是一种诊断工具，可以分析和绘制个人、团队或公司的价值体系。我使用Insights Discovery工具来分析行为偏好。还可以用不同方式来分析和反映结果。传统的KPI都适用于这些工具。

当然，还有其他诊断方法。但是，我在这里只列出那些经过验证的。

哪些工具适合哪些个性层级

显然，没有哪种方法可以被视作潜力分析工具，因为大多数工具只专注于一种个性。公司首先要了解的是员工或候选人的个性层级。

例如，对于需要填补的职位，重要的是了解候选人拥有哪种“典型”行为方式，无论性格外向、内向还是感性、理性。查询有关行为偏好分析的更多信息，例如InsightsDiscovery®、DISG®、Persolog、迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）或InsightsMDI®之类的分析工具。

如果你想知道候选人或员工的动机是什么，他的需求是什么，那么基于赖斯档案®的动机分析可能就是正确的方法。

这类方法描绘出了对一个人来说重要的东西，是什么在驱使他，给他能量，从而使他特别高效。

你是否正在寻找一位有自信、受人欢迎、富有同情心和为客户着想的新员工？也许是为了更好的销售业绩？

使用多种诊断工具

一个人的个性也如同拼图一样：我们可以获得并整理的部分越多，一个人的“个性形象”就越清晰。因此，使用多个诊断工具进行潜在分析通常是有益的。这些工具的好处显而易见：

■它们可以确保高度的客观性。所得出的结果并非基于经理的意见，而是基于相关人员的自我评估。

■它们有科学依据。诊断的结果能够显示出高度的可靠性和有效性。

■它们提供了直接的个性架构。通过对自己的测算结果处理，候选人或员工可以感到自己内心更深层次的内容。这是关于他们个性的挖掘。他们有机会更好地了解自己，并了解更多的发展潜力。

确定优秀的工具提供者

眼下，不同的诊断工具如雨后春笋般冒出来，如何从这些良莠不齐的产品中选出一个最适合的呢？为了确保你不仅能够拥有正确的工具，而且可以拥有能力最强的供应商，你应当注意以下三个方面：

■这个工具科学吗？收集并了解它的质量标准。

■这个工具是否在业界被接受？询问已经使用该工具的同事或其他公司。

■这个工具在实践中真的适用吗？测试该工具的可理解性。如果它太复杂并且只能以专业心理学的程度来理解或解释，那就并不合适。

进行有意义的潜能分析的三个步骤

即使诊断提供了所有重要发现，它也绝不能是决定某人是否合适的唯一条件。经验、专业知识、资历、生活经验等同样重要。第一个问题必须始终是：结果是什么？以及有哪些与之相关的要求？还需要以下步骤进行潜能分析：

1. 创建需求档案。人们需要做什么才最有可能在期望的位置上发挥能力？

2. 确定要查询的个性层级。要执行哪些诊断？

3. 与员工或候选人讨论结果。他找到自己了吗？他是否意识到了自己的发展潜力，并愿意为此而努力？

4. 设置或启动潜能的开发措施。你能为他提供什么样的可能性以使其向着最好的方向发展？

需要注意的是：进行潜能分析的前提条件，必须是征得对方的同意，并将结果发送给他。要让对方可以看清我们手中的每一张牌。减轻候选人或员工对潜能分析的恐惧也很重要。不要将分析命名为“个性测验”，这个术语是完全错误的，因为你没有明确的判断标准。明确向对方说明：这里没有好与坏、对与错，只是“适合”或“不适合”。

动机为导向的工作描述

如果只想要那些合适的、有上进心和高效率的求职者来回应你的招聘广告，这是不切实际的吗？其实这可以为你和那些不适合的求职者节省很多时间。而生命动机分析恰恰提供了这种可能性：一个以动机为导向的招聘广告，只有合适的求职者才会做出回应。

例子： 我们一位研究所的客户正是出于这个愿望才来找到我们。他们的公司正在寻找一名高效率的新项目主管，希望通过招聘广告吸引来合适的人选。

以高绩效为起点

为该客户创建一个动机导向的招聘广告的策略包括两个步骤。首先，定义所需求职者的资料。基于该公司高绩效员工的动机状况，可以总结出相似的特征，主要针对以下方面：好奇心、社交、家庭和报复/攻击这几项动机在特别成功、积极进取和高效率的项目主管中尤为突出。

现在，这些以动机为导向的成功标准可以用来寻找对该职位合适的人。具体来说，这意味着，为了吸引具有与高绩效者相似动机表达的人，可以根据不同的动机将以下短语写入招聘广告：

■强烈的好奇心动机：“多方面”“不停更新的主题”“复杂项目”。

■强烈的社交动机：“圈子”“交换”“团队”“乐趣”“共同”。

■强烈的家庭主题：“正常的工作时间”“家庭办公室”“弹性工作时间协议”“家庭和谐”。

■强烈的报复/攻击动机：“高目标”“与绩效相关”“目标协议”“职位发展”“自我证明”。

该策略产生了效果：比起重新整理之前，以动机为导向的招聘广告选拔出的合适应聘者比例要高得多。制定动机导向性招聘广告的一个先决条件是，对特别恰当的动机特征要有相应的专业知识和认识。