作为领导

你是领导吗？是管理层吗？是企业负责人吗？我对此表示祝贺，同时也有些悲哀。作为领导者，你总是以某种方式管理员工，尤其是在一些大型企业。一方面，你希望这种管理方式适合你的员工，能够激励并带领他们取得最佳绩效。另一方面，你也想通过出色的成就来获得你上司的认同。这样的平衡之术每天都要“轮回”上演。

了解并服务于员工的个性

当然，你处在必须向团队传达公司期望的目标或变革计划的位置。在这种情况下，你并不一定总是能站在管理层一边。他们会选择不同的方向、策略或方法。现在，是时候采取一种积极的信息传达方式了。你应该使用五星原则去理解员工的个性特征，然后服务于他们。关注员工的每一颗星，寻求更好的办法：

需求

■你的员工有哪些不同的动机、需求和内在冲动？要自己意识到这一点。

■你需要了解什么才能满足他们的需求？建议你使用评估表格（见图6）。

■为了更好地考虑他们的需求，你对工作场所的设计、工作时间、任务分配、职责等会采取哪些影响？

■你可以采取哪些措施，以更好地适应他们的动机结构呢？

观点

■有什么是员工们能看到，你却看不到的？

■哪些经验和经历会对他们的观点有持久的影响？

■你能为帮助他们改变观点和建立新观点做什么贡献？

■你对他们有什么看法？这些看法是否还不完整、模糊或者尚有不足？

行为

■你的员工有哪些行为偏好，你作为领导如何看待它并相应地发挥其作用？

■员工能够以哪种形式最好地吸收和处理信息？他们需要更多细节，还是更广阔的视野？

■他们是否需要更多的时间和余地来应对相应的变化？

■他们会想要和你谈很多事情，并觉得自己能够参与其中吗？

■成功实现转变需要多少空间、支持和控制力？

■现在他们需要很多认同和鼓励，或者需要特别多的自主空间来适应自己的方向吗？

■他们现在是否需要与同事进行大量沟通，还是要有更多时间制定自己的战略方针？

你可以使用外部评估为你的员工分配颜色类型（见图17—19），并制订适当的沟通和行动计划。

结果

■你可以在多大程度上调整限制条件，以使公司追求的结果也能适合团队成员？

■从你的角度，是否需要更多的同理心才能达到结果？是否有必要解释清楚，只需要很少的改变就可以达到效果？

■可以设定哪些阶段性目标来确保每个人都在正确的前进轨迹上？

■员工是如何用自己的话来描述达成新目标的方法的？

让员工参与进来

对于大多数员工而言，无论动机、观念和行为偏好如何，这些都可以帮助他们参与进来，让他们感觉自己有能力做出决定并影响结果。

实现这种参与的最佳方法，是确保你在个人交流或团队会议之前，了解哪些问题最迫切需要解答。例如，你可以面对当下的策略及由此产生的改变，然后提出问题：

■你喜欢这个策略或改变吗？

■对此有什么不满意的地方？

■你认为哪些问题可能会阻止我们成功？

■在这方面，应该如何与客户或业务伙伴交流？

■在实施方面，你希望获得什么形式的外界支持？

■我们需要更改或适应哪些流程和做法，才能成功实现业务目标？

■哪些任务应该重新分配？

■我们是否应该进行SWOT分析 [15]，以更清楚地了解那些需要考虑的方面？

■为了达成五星级结果，我们希望/可以花费多少时间？

■我们需要使用哪些资源以达成预期的结果？

从两个方向上改变观点

你可以在考虑公司意图的情况下选择最适合员工的信息传达方法。但是，你应始终牢记所追求的五星级结果，这结果通常是由其相应的承受者来决定的。为此，你必须改变视角，不仅要站在员工的角度，也要站在公司和领导层的角度。你可以问自己下面这些问题：

■是什么导致公司领导层改变策略？

■我可以要求更多或更详细的论据吗？

■公司追求的总体目标是什么？

■公司中有谁可以帮助我，以动机为导向和适当的方式去传达信息？

■别的行业或部门是如何应对新趋势的？我可以与同事协调，获取想法，定义共性，并付诸行动吗？

■我们的活动可以在多大程度上影响全局？

重置自己的心理状态

现在，你也应该质疑自己对即将发生的改变的看法。为了能够轻松地朝新的方向发展，你需要做出哪些改变？如果一个人持消极观念，那么他就很难表现出积极的行为，也很难期望员工会有相应的行为。作为领导者，你总是希望能够在传递信息时不要受自己心理状态的影响。这并不是那么容易，但可以达到预期的目标。员工需要领导者对变革、新的战略或方向充满自信。因为如果领导都做不到，又怎么能指望员工呢？

例子：还记得当我在一家大型连锁酒店担任酒店经理的时候，总部做出了一些决定，我认为这些决定没有意义。显然，这些消息很难有效地传达给员工。但是作为管理层，执行公司的策略是我的职责所在。我花了一些时间来弄清楚那些要求的优缺点，列出了一个非常简单的利弊清单，还与分店的同事交谈，以了解他们是如何看待这个情况并怎样与团队沟通的。但是，真正起作用的是自我观念的转变。我从总公司的角度出发，问了自己一个问题：总公司为什么要制定这个策略？接着我发现了相当多的理由。

权衡利弊

我提前做了利弊分析，为接下来可能出现的争论和担心做好了准备。总公司只是想将改变策略通知员工并告知其中的必要性。这个结果与个人或团队的需求无关，总公司想要的只是快速、彻底地执行既定的策略。

遗憾的是，生活中经常出现这种情况：我们无法总是对所期望的人或事产生影响。有时我们不得不屈服于要求和期望。但是，如果一个人能够改变角度，并理解了其他观点和行为方式，这会变得容易得多。

情境中的个性

领导层没有万能药，相反，他们必须始终根据情况来考虑员工的个性特征。

例如： 你发现员工向你隐瞒了重要信息。现在有不同的方式来与员工沟通。

方案1：假设你的员工没有故意隐瞒重要信息。在这种情况下，你应该关注他没有传达的原因。对他来说也许并不清楚哪些信息是重要的，哪些是不重要的。你告诉过他哪些信息是重要的吗？如果没有，那请向他解释清楚，并明确表示他不应该受到责问。但是你现在已经将所需的结果告知了他。从现在开始，由他来确保在将来不会再次出现问题。

方案2：你的员工有意隐瞒信息。现在，你有两种选择：你可以为此惩罚他，比如将他从项目中剔除甚至解雇他。或者你可以改变看法，找出他这样做的原因。也许他追求的是良好的意愿：想减轻你的负担，或证明自己可以做到这一点，或者他是在明确自己的责任范围。分析与他的对话，观察他的行为，探索他的动机和期望——然后再决定是否可以接受他这种行为。你要么让他离开，要么说服他调整行为以适应你的期望。

允许其他的观点和行为方式

所以，如果你想改变现状，仅仅改变行为是不够的，你必须从不同的角度看待问题。无论是什么在鼓励我们“转念”，最基本的先决条件始终是能够允许其他的观点和行为方式的存在。如果我们只是停留在自己的视角，就很难选择适当的行为方式，也难以得到预期的结果。

当然这也是一个类型问题。从自身来讲，我要知道是否对此类企业的结构、等级和标准感到满意？还是会受到这些情况的限制？大多数时候，我都能够很好地处理需求，因为我很早就开始转念。时至今日，作为一名独立经营的人力资源开发专家，与我合作的客户很多都是大公司。我可以与客户融洽相处，能够适应公司结构和流程。

服从他人的决定

领导力意味着有时会做出令人不快的决定，并服从他人的原则和决策。正是在这种情况下，管理者的真正能力才显现出来。

例子： 我记得有一位受训者，是被他的老板派到我这里来的。他过于情绪化和冲动，经常因此影响整个项目。但是，他大多数时间表现都非常好，对此，我认为原因在于他与同事产生分歧的时间过长导致情绪爆发，由此引起越来越多的激烈冲突。这让很多员工绝望，有些哭了，有些甚至辞职了。管理层一直在努力寻找解决方案，也与“受害人”进行了无数次讨论，但没有任何帮助。最后，老板找到了我。

我们一起分析五星原则中的“每一颗星”，确定他的动机、观点和行为方式，并将其与公司的预期结果进行比较。最后，我们制订了具体的行动计划。在培训期间，我们一起修正和改善了某些行为。这很快就有了效果。然而，这还不够。唯一的解决方案是让他在适合他个性的团队中担任领导职务。很快，他在另一个分支机构中获得了领导职位——一个五星级的结果。新团队的人际关系更加融洽，所有人的观点和行为方式相似，他的预期结果也与同事的非常相符。简而言之：志同道合。

与员工和团队进行以类型和动机为导向的沟通

以下例子 还显示了准确定义与员工或经理之间的关系有多么重要。想象一下，你与团队中的一位成员已经合作了很长时间，并且一直配合得很好。由于某些未知的原因，他最近几个月的绩效下降了。作为领导，你现在有两个选择：你可以将其忽略，然后等待他的效率再次提高；寻求和他沟通的可能。如果你选后者，那就请为谈话做准备，这是成功获得新见解的前提：

■他的个人生活是否有变化？是否因为某些事情太私人化而导致他没有沟通，但这是一个会影响他的表现的大问题？

■除了发现对这位员工特别重要的需求，还应根据经验来探索他的观点。动机结构不只是对表现出的意愿和能力有很大的影响，对一个人的观点和行为方式也是如此。

提出问题，为沟通做准备

此外，面对以下问题也要始终牢记五星原则：

■你想问哪些问题？

■你如何确保没有超出自己的职权范围，而是专注员工的工作内容？

■你在这次对话中的发言权应该是多少？

■你准备做什么样的观念改变，以便你以不同于以往的方式看待员工？

■你想要什么样的结果？你是只想让员工再次表现出正常的水平，还是想了解其业绩下滑的原因，并且可持续性地对其进行疏导？

只有通过有所准备的反思，你才能达到理想的效果。在这里，不可或缺的是高度的同理心、真诚的关心、耐心和时间。许多管理者无法满足这些要求，他们总是因缺少时间而感到困扰，“陀螺一样停不下来”，这就导致人们不再去关注真正重要的事情。所以，你还必须自问：

■这名员工及其表现对我有多重要？

■他的绩效变化在多大程度上影响了其他员工或项目、客户关系、期望的目标等？

创造合适的条件

我认为，管理者的主要任务是为员工提供所需的条件，以达到尽可能高的效率。一名管理者并不是说一定要在某个领域做到最好，从不出错，或者能回答所有问题。

许多管理者只是忙于收发电子邮件，在细节上迷失方向，或者只是追随既定政策而不是引领公司发展。因此，请经常问问自己：你是在领导，还是只是在管理？

激励型的领导

激励型的领导除了对员工的动机结构加以考虑并为其“服务”之外，别无其他。

例如： 以一个大部分时间都坐在计算机前的程序员为例。此人现在对身体活力的动机有很强的表达，他在工作期间可以做这些吗？不可以。可以相应地更改工作任务吗？不可以。但工作场所的环境是可以调整的。老板可以为他实现这一动机创造必要条件：可以留出更长的午餐时间方便饭后散步。又或者用弹性工作制代替固定的工作时间，以便在工作之前或之后有足够的时间锻炼身体。

通常，小调整会产生大影响。为了实现这一点，我必须与客户一起努力。

例如： 近几年，我一直在陪伴一个受老板影响和主导的管理者团队。这个情况本身并不算坏，因为每个人都信任并尊重他。但是，每当这个团队召开团建会议时，就会充满冲突和不确定性，每年都是。“这次又会有什么？上次会议后，我的肌肉酸痛了四天。”一位团队成员抱怨道。又有一位说：“我希望他不会像上次那样，进行那么大规模又耗时的行动。”框架模式根本不符合参与者的需求和行为偏好。在这里，总负责人未能改变视角，观察有什么可以激励参与者。这位老板在行为偏好上是黄色的，他喜欢做不同寻常的事，尝试新事物，体验冒险——所有与肢体活动相关的内容都可以激发他的兴趣。而他没有想到的是，团队成员具有不同的需求动机和行为偏好。

经过培训，了解了不同成员的差异时，他学会了转变角度。活动内容不再只是卡丁车或攀岩。战略会议被赋予了大家都喜欢的新面貌，而不仅仅是“一言堂”。突然之间，大家不必担心要去跳伞或蹦极了，而是期待一个众望所归的团建——这是一个有吸引力的支持计划，对所有人都公平。这种改变最终使团队拥有了更强大的动力，团队负责人现在可以看到其他人看到的东西了。

赞美与认可

如果查看下各个公司及其员工的调查结果，很明显，对于许多管理者来说，认可和积极的反馈似乎并不是一个有效的激励工具。

赞美不花一分钱，而令人惊讶的是，相当多的管理者却会在这个问题上纠结。

每个人都需要赞美

事实是：每个人在生活的各个方面都需要鼓励、赞赏、赞美和认可，因为这些对于心理稳定很重要。良好的鼓励或真诚的赞美能够使我们进入情感的升华。但也并非每个人都需要相同量的表达。生命动机的识别（根据其强烈程度）提供了人们对其渴望程度的参考。但是，哪怕是你无法利用生命动机分析的见解，你也仍有机会发现、认可和欣赏其对每个人的重要性。至关重要的是，不要自以为是，而是要去改变自己的视角并关注对方的观点。

你可以根据以下问题，对这个主题进行反思：

■我通常多久会赞扬一次员工的表现？

■员工对此有何普遍反应？

■我的赞扬是具体和易于理解的，还是倾向于说“一切都很好”？

■原则上，我是否只是私下给予认可，还是有时利用整个团队的存在来突出个人的特殊成就？

■我怎样才能判断某人比其他人需要更多的鼓励和认可？我能否观察到某些表达和行为方式在说明这一点？如果能做到的话，那么是哪些方式？

■我批评员工时，对方会如何反应？

■在公司里，一般如何处理认可和赞赏？

■如果我直接表达赞美的话，能够观察到什么？

■对于员工的活动或绩效，我认为特别值得称赞的是什么？

■我自己是如何对待称赞和赞赏的？我会为此感到高兴吗？我会感到动力的提升还是这都无所谓？

赞美有时比加薪更有动力

赞美和认可是一个非常重要且复杂的问题，从他人的角度来看，总觉得赞誉和认可得到得太少。从长远来看，表扬通常比加薪更能激励人心，因为表扬是针对个人和情感上的满足。顺便说一句，越理性的人，越会为得到认可而感到高兴。

多听听自己内心的声音。当别人告诉你，你做得非常好时，你感觉如何？我认为，如果你的付出也被“外部”认可，那么你会变得更好。而其他人甚至会比你更努力地去争取积极的评价。这主要是来自视角的改变。站在对方的位置，看看他所看到的。

慷慨又体贴的赞美

慷慨地去赞美，但要足够体贴，因为只有在合适的情况下，对方才能接受。请始终记在心上：认可和称赞不会消耗你任何资源，只需要你多一点关注。

在极少数情况下，领导者可以选择他的团队。对那些因为临时项目而组成的团队，我们无法起到大的影响。尽管如此，团队仍旧希望被领导，并取得成果。团队成员会面，讨论项目的参数，确定项目计划，而接下来的事情却会变得与计划不同。由于团队成员彼此不了解，工作方法也不同，可能无法在规定时间内完成任务。在这种情况下，人们只能通过有针对性的团队发展策略来进行整合，使员工们走上一条共同的轨道。如下面的例子，基于生命动机分析或行为偏好分析的团队，其实是可以创造奇迹的。

团队发展中的行为偏好分析

我随一个管理团队工作了好几年，目的是制定适合的领导策略。为此，我使用了各种分析工具，其中也包括类型学。“团队洞察轮状图”清楚地展示了主管与员工行为偏好的差异。这家公司的管理层都具有蓝色或红色的行为偏好，而其员工则是绿色或黄色的行为类型（见图24）。

这意味着领导团队在行为偏好上更加理性，而员工则更加情绪化。到目前为止，这一偏好差异几乎没有被考虑过。

每年的一二月，公司会在所有地区举办业务启动活动，在这一活动中将会向各个销售团队传达新一年中的业务方向。由于负责人的行为偏好，他们总是相当理性、直接和缺乏热情。而在计划制订的过程中，情绪问题被严重忽略了。

不同的处理方法归功于行为偏好分析

现在，领导团队决定根据行为偏好分析重新设计接下来的活动：管理者设计了诸如团队合作和全体讨论之类的互动元素，并且演讲也更具创新性、前瞻性、充满活力且积极向上。他们没有宣讲新的挑战和雄心勃勃的目标，也不再在幻灯片和演讲中喊口号，而是着重强调每个人都可以为团队做贡献，以此达成预期的目标。

部分参与者被邀请上台，并因其特殊成就受到嘉奖。针对公司中有趣和滑稽的事件制作了小视频和模仿节目，旨在提供幽默的娱乐环节。在这里，首要的是以黄色 的行为偏好来激励和启发员工。我们没有谈论什么将会改变或消失，而是强调了那些仍会存在的内容。因为绿色 和蓝色 的行为类型不太容易产生或应对大的变化。高管们在行为偏好中刻意“扮演”了参与者的角色——将自己融入程序中，制造情绪，并避免发表过于理性的讲话。

时至今日，员工也在谈论他们的行为偏好并使用颜色语言。这是一个非常积极的结果，因为它表明洞察力是非常稳固的，并且持续有效。

图24　“团队洞察轮状图”的分析结果

管理层与团队发展的动机分析

激励型领导的作用可以通过一家位于杜塞尔多夫的广告公司的例子 来证明。这家公司的管理者眼下有着明显的担忧：如何招揽年轻人才并留住老员工。毫无疑问，该公司业绩不错。但是员工的高流失率和低满意度常常使老板感到头痛。

这位老板想“从根本上”解决问题，使用赖斯档案®了解自身和团队的需求，以便能够领导和激励更多的人。首先，让每个员工都拥有自己的赖斯档案®。然后对这位老板的激励结构进行分析，并与对员工的分析进行对比。

团队成员都在一个频道上吗

结果是：老板和团队之间存在一些基本的动机差异。与大多数员工不同，老板没有强烈的社交或好奇心动机。他是一个偏向有序表达的人，同时具有明显的报复/攻击动机和较低的团队导向。相比之下，他的员工都是以家庭为导向的团队合作者，他们一起收集、研究、发现。因此可以理解，他们并不总是“在同一个频道上”。

基于这些调查结果，我们对老板的管理行为进行了剖析：行为和领导范式都因何产生，需要做些什么来打破旧的模式？通过这种反思，他意识到了各个参数（动机、观点和行为方式）之间是如何关联的，而且他的领导能力其实并没有很糟，只是没有根据需求和个性做调试。

现在开始才是最终需要应用领导技能的地方，譬如“以动机为导向的沟通”“会议中的赞赏行为”“积极倾听问题”“评估面试中的提问技巧”“目标制定”等。此外，公司需要从根本上进行重组。引入了中层级别，根据每个人不同的动机结构，将那些特别适合执行这项工作的员工提升为团队领导。在“变革讨论会”上，每个人都能够传达自己的愿望、目标，也能表达批评。他们还讨论了特别热门的主题，例如流程的优化，求职者的面谈、团队合作等议题。

结果就是，员工更多地参与了公司决策。他们获得了对公司事务产生具体影响的机会，自己的动机也被考虑了进来。

通过生命动机分析获得成功

基于对生命动机的分析，这些措施取得了巨大成功：在两年半的时间里，团队的满意度和稳定性得到了显著改善。代理商的效率以及客户的满意度（通过每年进行一次的调查得出）得到显著提高：现在的数值达到了1.9。而在采取这些措施之前，代理商得到的客户满意度仅为2.8。 [16]

类型和动机为导向的任务分配

如果管理者能够了解员工的动机特征，了解员工的观点和由此产生的行为方式，就可以帮助他们完成自己的任务。但一切都必须再次从“转念”开始。虽然对某一职位的任务描述可能很清楚，但这并不意味着坐在那个职位上的人也具有完成上述任务的内在动机。当然，有人会说：工作不易。确实，工作中的很多事都不容易。但是，我们也可以说：尽管不易，但仍有可能得到五星级的结果。

以编写会议记录这样的经典任务为例，许多员工都讨厌它。在大多数情况下，尽管具备较强写作和阅读能力的参会者都可以承担，但这个任务总是会分配给特定职位的人。出于公平考虑，公司尝试轮流执行，以便每个人都有机会，但最后记录的结果并不总是令人满意。

现在让我们回忆一下之前提到的类型学研究，哪种行为偏好类型最适合于此呢？

哪种行为偏好合适

黄色 类型的人最有可能忘记这次轮到他了，他积极参加会议，并抓住一切机会尽可能地参与其中。因此，他可能不会在会议期间做笔记，而是以某种方式将会议内容储存到记忆中。红色 类型则会很快找到一个可以替他执行任务的人，因为他会解释为“根本没有时间”。绿色类型更倾向于写一部“小说”，而不是一个简单易懂的报告，因为他想尽可能地记录一切会议的内容。因此，蓝色 类型的人似乎最适合此任务，因为他坚持事实、避免错误、重视时间并同时忽略掉那些偏离中心或琐碎无关的内容。

那么反过来想，这是否意味着蓝色行为偏好类型的人就总是必须做会议记录，即使这不是他的任务？很有可能。如果有关人员的内在动机也以此为基础（例如通过明显的有序动机），那么他真的可能是完成任务的最佳人选。他只需要付出最少的精力就可以做好这项工作。最终，每个人都将得到满意的服务。因为一份整洁、准确且及时的会议记录，是多么理想的五星级结果。

同时考虑内在动机

这里还有一个例子，很好地说明了在任务分配中考虑内在动机和行为偏好的重要性。

一家公司推出了新产品，它可以吸引广泛的客户群，现在必须去招揽客户。谁是最适合接受这个任务的员工？你怎么认为？

哪些动机、态度和行为方式特别有助于完成这项任务？请拿来纸和笔，让我们一起练习，定义一个完美营销专员的个性特征。准备好了吗？现在我们来做个评估吧。我认为，拥有黄色行为偏好的人，那些拥有明显的社交和报复/攻击动机，以及在认可和安宁动机中表达较弱的人尤其适合。他们是更加善于交际的人，能够把客户放在关注的中心。他们不容易产生压力，可以很好地应付客户的拒绝，甚至可以把它作为一种激励，以便能够在下一次谈话中比其他的竞争对手更好、更成功。因此，这种观点是乐观和自信的：“争取新客户，这很有趣，对我是挑战，而且可以使我达到优秀营销员中的顶点。”在这一点上，需要项目负责人重新思考，改变观点，尽可能将任务分配给消耗最少精力就可以完成的人。

年度绩效评估面谈

在大多数公司中，年度绩效评估面谈是一种经典的管理工具，尤其是人力资源部门对此是最为要求和遵循的。但据我所知，只有少数高管满意于对相关人员进行这种仪式化的一对一交谈。他们通常认为这是一个多余的、耗时的流程。高管们对此准备不足，或者只是匆忙、草率地交谈。由此产生的后果往往是致命的。

我记得在担任酒店经理的时候，我的老板——负责德国、奥地利和瑞士大区的总经理——准备对我进行第一次绩效评估面谈。

时间得到了确认，我为此感到兴奋。毕竟，这是我作为酒店经理一职的第一次面谈，我为第一年的工作感到自豪。当然，我已经为这次面谈做好了准备，填写了评估表，并标注出许多示例，这些示例在附带的详细说明中解释了我的评估理由。

但这次对话却与预期的不同，完全没有按照我之前想象的进行。我的老板打开公文包，拿出一张完整的评估表放在桌子上，然后只说了一句：“在最后一页的右下角签名。”我对此感到震惊、失望和愤怒。那不是我所想象的，因为我确切地知道，这样的面谈应该如何进行。

我读了他的评估，主要是根据我当初在学校的成绩而得出的，而我精心准备的那些文件则被轻描淡写地放在了一旁的桌子上。我完全不能同意这份评估内容。当我能提供这么多例子来证明我很优秀的时候，他怎么能说只是一般般呢？

我没有被重视，我那明显的权力、现状和报复/攻击动机在蠢蠢欲动，想要得到满足。我对这次评估面谈可以拥有良好结果的需求被丢到了角落，而我对绩效评估能够拥有“在平等的基础上达到建设性的反馈和目标”的期待也无人问津。而且，这里既没有考虑我那偏向于明确的行动计划和具体目标的红色行为偏好，也没有考虑我偏爱开放、欣赏和沟通的黄色行为偏好。你可以想象我在这次谈话中有多激动。

员工在绩效评估面谈中的错误

当时，我还无法理解老板的观点。紧接着我犯了四个大错误：

■我没有改变视角以了解老板的观点。

■我事先不知道他会如何进行这次面谈，对此我应该准备什么。

■我没有主动告诉他，在过去的一年里我都做了什么，是怎么做的。

■我没有考虑到他已经有过四十六次这样的谈话，而且这种方法是他管理所有人的唯一办法。

每个结果都有一个前期过程

我并不是想要证明他的做法就是正确的，因为哪怕是在十几年后的今天，我还是认为这并不可取。但是，我的反应，我那明显的拒绝态度，能够达成五星级的结果吗？当然不能！我由此陷入了失望。这使我得出了一个结论，即结果是有前期过程的，也就是说，结果通常是过程的延伸。现在，我知道了我的某些举动不利于改变老板的看法。我忽略他，没有告知他，没有征求意见，也没有让他注意到我的行动。当然，为了酒店以及整个公司的利益，我“做了我该做的事”。但是对于其他人来讲，我的举止似乎过于傲慢、独断、自我满足和缺乏沟通。

你了解了吗？虽然很多年过去了，但我曾经也是这样的。无论如何，我从中领悟到：要以更加差异化的方式处理此类情况。即使现在我自己做了老板，不再需要绩效评估面谈，但我的行为和成绩仍是由我所处的环境来评估的：来自我的客户、培训对象、员工、同事、合作伙伴等。

正确的面谈准备工作

如果属于公司的管理层，以下问题和提示将有助于你与员工的面谈：

■确保你的员工知道他们所期望的内容，如何估量它们以及何时可以估量？

■给员工们为面谈做个人准备的时间。

■确保你自己已认识和理解了评估标准。

■为面谈留出充足的时间。

■不要在你的办公室中进行，因为那是你的领地。选择一个中立的地方。

■查找每个评估标准的范例，以便可以证实你的评估。

■在表示同意或者评价其他的重点之前，先让员工解释自己的自我评估并给出一些示例。

■在准备面谈时要考虑员工的动机表达和观点。

■服务于员工的行为偏好。

■绩效评估总是主观的，因为它只是反映了评估者的意见，目的只是为评估提供框架的标准。你应让员工在谈话开始时就意识到这一点。

■评判过去的一整年，而不仅仅是最后三个月的成果。

■仅评估行为和结果，而不评判个性。

我向你保证：如果你能够在下一次面谈中考虑这些问题，那么与没有事先准备相比，结果肯定会变得更好。假设，你与员工的关系对你很重要，那么，你就势必会投入必要的资源来进行一场公正的、拥有赞赏性的对话。对于你的交谈对象来说，这次谈话通常比对你本身而言更令人紧张。员工可能会在前一天晚上睡不好觉、担心、不安，并希望得到许多赞扬和认可。而一次成功的绩效评估面谈可以激励他好几个月——这通常比加薪更有效果。