微软现任首席执行官萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）撰写的《刷新：重新发现商业与未来》一书中的一个情节给我留下了深刻印象。他为了让微软员工理解如何与强大的对手合作，在其竞争对手的年度销售会议上，专门在现场做了一个令大家惊讶的动作：他当着大家的面，从自己的口袋里拿出一部iPhone。大家看到他的这个动作时都惊呆了，接着发出了阵阵笑声。没有人见过微软的首席执行官公开展示苹果产品，尤其是在一个竞争对手的销售会议上。苹果是微软最难对付和最持久的竞争对手之一。但是，当看到纳德拉在由苹果设计和制造的iPhone上展示微软的经典应用时，人们感到出乎意料甚至耳目一新，也因此理解了他的想法，微软有了同对手长期共存与竞争的意愿和能力，这激起了大家追求出人意料的伙伴关系的激情。
组织价值活动重构这个情节之所以给我留下深刻的印象，是因为这正是我关注的组织新价值的来源。企业如何理解分工与协作、竞争与共生决定着企业能否获得价值成长。判断究竟是行业对手还是行业伙伴，也是我在过去几年间反复思考、研究的话题。只有解决这个问题，获得如纳德拉对苹果的理解，组织才会获得组织价值活动的新空间。
纳德拉带领微软展开业务价值活动的重构，他认为“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义”。如果不做刷新，我们就是在自己淘汰自己。
企业已有的能力决定了其局限性
在《创新者的窘境》一书中，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出这样一个问题：为什么管理良好的企业会遭遇失败？他的结论是，这些管理良好的企业之所以经常遭遇失败，是因为推动它们发展为行业龙头企业的管理方法同时也严重阻碍了它们发展破坏性技术，而这些破坏性技术则最终吞噬了它们的市场。
他在此书中提出了企业能力的分析框架：资源、流程、价值观。资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等最直观的因素。流程是企业在把资源转化为产品或服务的过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式，包括制造过程、产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿以及资源分配的过程。影响企业能力的第三个因素是价值观。企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准。衡量良好管理的一个关键标准就是，管理者在机构内部普及了清晰、统一的价值观。
根据克里斯坦森的企业能力分析框架及其判断，我们就可以理解，企业已有的能力决定了企业的局限性。这也正是IBM陷入增长困境的主要原因。IBM的确在战略上领先10年，但是为什么其“智慧地球”理念的市场表现不如亚马逊和谷歌，平台战略不如微软和苹果，甚至云技术应用也不如阿里巴巴？其重要的原因也许是IBM的组织没有能力应对所要面对的挑战，而依然基于自己原有的核心竞争力发展，按照擅长的系统流程、固有的分工开展工作，没有建立起新的能力，无法支撑新战略的实现。
所以我们只能接受一个事实：企业的价值活动必须跟随顾客价值的变化，跟上外部环境的变化脚步。当不确定性成为常态时，原有的核心竞争力可能是陷阱，依赖于分工所获得的组织稳定性也可能成为应对不确定性的障碍。
数字技术重塑业务活动，协同创造价值
我们已经了解了企业已有能力的局限性，而美的以数字化转型走出一条打破局限性、获得新成长的新路。
美的无疑是国内最早使用信息化技术的制造企业之一。早在1996年，美的就开始运用企业资源管理系统（ERP）。随着业务的发展、技术的变化、环境的改变，美的发现其IT系统已经无法满足企业发展的需求。到了2012年，美的决定全面重构IT系统，开启了数字化转型，构建数字营销系统以及柔性化制造系统。2015年，美的营收为1384亿元；2019年，美的实现收入2793.81亿元，其增长之强劲更使美的在2020年迎来6000亿元的市值。而这一切正是美的运用数字化技术并全面构建企业价值活动所取得的结果。数字化转型与公司战略转型相辅相成，8年间美的总投入超过100亿元，因此成为中国制造业中数字化程度最高的企业之一。
在美的看来，数字化是指企业价值链的数字化，是利用新技术对企业的所有数据进行分析、计算、重构以透视经营管理的全过程。在2012年之前，美的的组织流程以各部门管理为主，不同业务平台的流程定义与标准差异很大，无法实现贯通，整体运营效率自然也难以提升。在数据层面，系统之间的数据也无法贯通，无法从客户、供应商多个维度展开分析与赋能，组织内部几乎是一个个信息孤岛。
痛定思痛，美的决定启动“632”战略，即“在集团层面打造6大运营系统、3大管理平台、2大门户网站和集成技术平台。彼时，美的希望通过打造‘632’，构建集团级的业务流程、集团级的主数据管理以及集团级的IT系统，其目标可以用‘三个一’来概括：一个美的、一个体系、一个标准”[3]。
“632”中的6大运营系统是指产品生产周期管理系统（PLM）、企业资源管理系统（ERP）、高级计划排程系统（APS）、制造执行系统（MES）、供应商关系管理系统（SRM）、客户管理系统（CRM）；3大管理平台是指企业决策系统（BI）、财务管理系统（FMS）、人力资源管理系统（HRMS）；2大门户网站和集成技术平台是指统一门户平台（MIP）、集成开发平台（MDP）。美的希望在此架构下，建立集团端到端的流程框架及统一的主数据管理体系。[4]
美的运用数字化技术，从顶层业务流程设计到系统架构，完全重构了组织的价值活动。如今的美的以“人工智能+物联网”来提升产品数字化程度，给消费者提供更智能化的体验；着力推进工业互联网变革，推动自动化、智能化，实现全价值链的数字化经营，以数据驱动管理，推动业务向数字化持续深入的变革。
创新价值活动能力在《超越竞争》一书中，我比较了两种经营假设。传统经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定自身所提供的价值。新经营假设的核心是：价值由顾客和企业共同创造。这样的经营假设认为，企业需要从消费者出发再回到消费者那里，一切源于消费者的价值创造。企业经营假设的改变决定了企业价值活动的改变，这也要求企业拥有新的能力。
新经营假设确定了企业的价值活动
我们曾与金蝶软件合作，探讨在数字技术背景下，人们工作方式发生的变化。在这项研究中，我们以迈克尔·波特（Michael Porter）的价值链分析法，分析在以企业为主体视角和以顾客价值为主体视角的情形下，企业价值活动分别是如何展开的。
以企业为主体视角，通过对企业主要价值活动进行分析，找到企业竞争优势的主价值链和价值支撑活动的分布，即可决定实现价值活动的组织管理系统。以顾客价值为主体视角，就要既关注企业内部的价值链，又关注企业之外的多主体价值链，以及多主体之间互动产生的价值。因此，商业价值活动的管理系统既要支撑内部价值链的活动，又要支撑外部价值链的活动。
诺基亚和苹果这两家企业的企业价值活动及能力完全不同。本书的第二章曾介绍过诺基亚的案例，其拥有与通信相关的移动技术，围绕自己的竞争优势展开价值活动，相信自己更理解顾客，更理解移动通信，更理解手机。诺基亚也的确在提升产品质量、满足顾客需求方面做到过绝对领先，市场份额最高时达到40%。但是，也正是诺基亚从企业自身的价值优势出发的企业价值活动，导致了2013年诺基亚衰败的结局。
苹果在乔布斯的带领下，以坚决维护顾客习惯为产品设计的宗旨，以顾客为中心，关注顾客的真实困境，理解顾客的价值追求。比如，他们曾问自己，如何帮助不能使用键盘输入法的顾客使用手机？如何帮助人们在日常生活中感受移动技术带来的价值？乔布斯所坚持的理念就是，电脑、随身听或其他产品，都应该成为人的自然延伸。为了真正帮助顾客，苹果决定联合更多相关产业的伙伴，为顾客创造全新价值。为此，乔布斯不仅让手机变成了智能终端，帮助人们更便捷地生活与工作，同时也创造了一种生态系统，实现了整个社会产业链的共赢。这个生态系统也帮助苹果成为市值超过万亿美元的公司。
新经营假设要求企业在开展经营活动时基于顾客价值，而不是围绕企业价值。企业一定要时刻审视自己，关注企业价值活动与顾客、环境、未来之间的关系如何。要保持与顾客、环境的互动，需要依靠企业与顾客、环境共生协同的能力。
高效响应，创造顾客价值需求
传统制造实现了成本、质量与交付的效率，其核心是标准化带来的规模优势。今天的价值活动需要围绕顾客价值展开，对于传统制造企业来说，需要解决的恰恰是个性化与成本之间的协同问题。如何在满足个性化的基础上降低成本？智能制造与数字化整合供应链成为解决之道。下面来看看服装业是如何做的。
报喜鸟选择智能化转型，运用工业互联网的数字技术平台，通过实现大规模个性化定制的方式，在个性化与成本之间找到一个平衡点。报喜鸟智能化工厂做到了一人一版、一衣一款、一单一流，实现了“个性化不降低品质，单件流不降低效率”。
在工厂端获得智能化转型的成功，得益于报喜鸟内外部的共生和协同。报喜鸟协同婚庆公司、咖啡店等，构建社会化的营销网络；从全国2万多家老裁缝铺中精选“志同道合”者；将部分店铺“留给”有意开创服装事业的大学毕业生，搭建创业平台让他们“拎包入住”；更在全国选取购买报喜鸟品牌服饰最多的客户，组建微信群，公司设计师也加入其中，以在新产品开发的过程中随时与客户沟通，听取意见，及时改进。报喜鸟用共生协同的方式进行全新的价值体系构建，这种价值体系彻底改变了制造端与消费端之间的价值分配和效率。共生协同既能实现高效响应并创造顾客价值的需求，也帮助报喜鸟获得了价值增长。
一家被称为最神秘的百亿美元时尚公司SHEIN一度引起人们的关注。2020年，SHEIN在6月内部会议上宣布销售额已过400亿元，2020年有望冲击千亿元。几乎同时，ZARA宣布2-4月收入几近减半、关店1200家。两家服装公司的数据在对比之下，更能显示出SHEIN的独特优势。
支撑SHEIN高速运转的核心是，从响应消费者需求回溯到供应链管理，每个环节都实现了极高效的协同。SHEIN对标的是ZARA。ZARA是快时尚的发明者，其创造的快时尚模式就是以最快速度响应消费者对时尚的需求。首先，ZARA解决了如何判断时尚元素的问题，创造了一种方法——虽然这一方法也让其官司缠身，但是其依然坚持采用这一方法。这一方法就是让设计师和买手在大品牌服装发布会上寻找和抓取流行元素，然后进行组合并加入自己的设计。依靠西班牙总部周边的工厂，ZARA最快可以在14天内将衣服制作完成送往门店；即使在海外市场，ZARA也将制作时间基本控制在30~60天，这些努力就是为了让ZARA的顾客率先获得时尚产品。
SHEIN也选择了快时尚模式，但是拥有互联网技术、没有门店、完全线上销售的SHEIN，几乎在每个环节都比ZARA更快。SHEIN采用了数据跟踪系统，把各类大小服装零售网站的产品图片都抓取下来，总结当前流行的时尚元素，将之更快地融入设计之中。SHEIN借助搜索趋势发现器（google trends finder）关注不同国家的热词搜索量及上升趋势，以判断流行元素。
为了确保供应链能支持快时尚需求，SHEIN主动给工厂补贴资金，确保工厂做小单也不亏损。SHEIN以及围绕在它旁边的数百家工厂，构筑了一个类似西班牙ZARA生产总部——拉科鲁尼亚小镇的产业集群，这是确保SHEIN实现快时尚模型的核心基础。
传统制造业面临着数字化冲击下的巨大挑战，但是报喜鸟和SHEIN在智能制造和数字化供应链管理上的实践，却向人们展示了一种全新的可能性，其带来的价值创造比原有模式更令人振奋。这两家企业运用数字技术实现柔性化制造以满足消费者的个性需求，它们重组了服装行业的价值活动，打破了传统组织形式，从供应链、制造端、产品设计、定制、分销、配送到消费端，每个环节都因为数字化而实现了完全不同于以往的效率。这些价值活动协同创造的全新价值，最终被传导到消费端，带给顾客全新的感受。
信息共享我曾经是一家大型公司的首席执行官。工作中，同事更希望直接与我沟通，而不是通过正式组织渠道来获取信息；与公司的年轻人在一起时，他们强烈地表达了直接与我建立联系的愿望。因为在他们看来，与公司决策层面对面地沟通，会让他们有更多的机会展示自己的才能，更清晰地理解公司战略和方向。但是，我遇到的困难是，公司有6万多名员工，与大家都保持直接、有效的沟通，于我而言是一个挑战。在传统组织分工系统中，信息沟通逐层进行，信息不对称给管理效率和员工成长都带来了障碍。寻找信息共享的解决方案是组织管理中的一项重要任务。
要实现从分工到协同的转变，信息共享是基础，这种转变反过来也强化了共生协同的价值。一些公司会开放所有的内部会议，组织成员只要有需要就可以参加会议，这一设计的目的是让组织成员拥有了解公司内部所有信息的机会。这样做的公司，其内部往往也充满激情。因为信息对称本身也是一种激励和认可，组织成员会因此感到被信任并因此获得安全感，从而激发自身的积极性。
在组织中，人们总是关注信任关系的建立。信任感的来源之一就是对称信息以及平等、亲切沟通的氛围和组织形态。我一直欣赏那些能亲密无间地合作的团队，并不是因为团队成员之间的一致性，而是因为团队成员可以开诚布公地交换信息，这种交换本身就带来了对彼此的信任，这样的团队往往能协同完成在个人看来无法完成的任务。这些组织的最大特点是充满活力，每个成员都能贡献各自的价值，分享与目标相关的所有信息；大家在一起共同探讨，展现各自的能力、天赋和资源。我也曾经在这种组织中感受协同共生带来的组织魅力。
在内心深处，每个人都渴望获得对称的信息，希望了解组织内发生的一切，期待进行坦诚交流。在传统组织管理中，为了确保组织的职权划分，并有效地利用资源稀缺性，信息交流本身被赋予了权限。因为层级结构，成员无法真正平等地沟通、对称地交流。
从分工到共生协同，其给组织成员带来的好处首先体现在信息共享上。数字技术平台实现了即时、有效的信息共享，文件共享、社交网络信息等大量协同信息的共享，在数字技术的帮助下变得非常便捷；钉钉、企业微信等协同工作平台的出现，也在帮助组织成员高效地获得共享信息和其他组织成员或资源的支持，组织成员的创造力得到了进一步提升，个体也有机会表现价值创造能力。
信息共享不仅带来了组织内部成员的价值释放，而且对组织外部成员的协同共生价值也有着不可或缺的作用。宝洁公司对外部共享信息因而获得协同价值，利用外部科学网络产生了35%的新产品，而几年前这一数值还是20%。外部协同创新使宝洁公司的每位研发人员的个人销售量增长了40%。Linux通过在线通力合作，使世界各地的程序员开始自愿加入，其参与的源代码开发项目已经超过10万个，传统软件因此受到挑战。拥有千万个活跃用户的阿里巴巴，通过共享信息创造了“自助”的模式。这些新价值创造在共享信息、共生协同的组织系统中蓬勃涌现。
管理层应该率先做出改变组织要实现从分工到共生协同的转变，运用数字技术是基本要求，除此之外，管理者自己应该率先做出改变。
第一，拥有全新经营观。
企业的核心价值观必须体现全新的价值追求，即围绕顾客价值展开经营活动。德鲁克一直在提醒管理者，企业面临空前的挑战，因此必须以明确的经营假设制定和宣传战略，激励员工和合作伙伴，从而让他们具有明确的共同目标和方向。
管理层需要帮助企业明确新的经营假设，重新定义企业价值；需要带领组织真正理解顾客以及顾客价值，确保企业核心价值观能与时俱进；需要从根本上解决与顾客的关系问题，确保在共同价值体系中与客户直接对话，有效构建与组织内外部成员的生态系统，确保企业真正融入生态系统。构建生态系统是对每一家企业的挑战，同时也是企业必须应对的挑战，否则企业就会像恐龙一样难逃覆灭的厄运。
第二，组织要形成基于变化的思维逻辑。
我把这种思维逻辑称为组织思维惯性。组织和人一样，是有思维惯性的。
组织要拥有这种基于变化的思维惯性，就要不断理解到底什么要素在影响组织的发展，组织是否愿意为此付出和调整。
在日常的组织管理工作中，这样的讨论并不多见，管理者更习惯于讨论企业的关键绩效指标（KPI）和组织内部产生的问题。如果想要让组织适应外部变化，让组织支撑企业的新经营假设，管理者就应该认真讨论那些引发变化的因素，讨论与客户相关的服务、遇到的挑战以及如何创新的问题。
事实上，没有永恒的成功经验，组织要用变化的眼光来看待自己的成功经验。组织处在一个变化的世界里，外部的每一个变化都可能影响组织本身。技术、同行、员工、市场等，围绕组织的各种因素都在变化之中，组织必须拥有基于变化的思维逻辑，否则就无法跟上变化的步伐。拥有基于变化的思维逻辑的企业，不会在意自己的对错、得失，而在意变化带来的可能性，这可以帮助企业与组织内外部成员协同并持续创造价值。
第三，成为“无为”的领导者。
“无为”的领导是“共生型组织”的四重境界之一。打造共生型组织，需要领导者采用“无为”的领导方式，牵引和赋能组织相关成员，为顾客价值创造达成跨领域合作。
我深受《道德经》“无为”概念的影响。“无为”并不是什么都不做，而是要引导大家，让大家有所作为。比如，主持人是会议中的领导者，那么怎样才是一个好的主持人？就是“无为”的主持人。一个“无为”的主持人会尽量做到让每个发言人都感到顺畅、可以充分表达自己的观点，这就是一个好的主持人。一个“有为”的主持人，总是要突出自己，对每个发言人都加以评价，占据较多的发言时间，这就不是一个好的主持人。“无为”并不是什么都不做，而是因为你“无为”，其他人都能有所作为。
这就是“无为”的领导者的含义。管理者要让组织成员相信共生协同会产生价值，就要构建有效的价值网络，向其他成员分享信息，提供信息共享平台，激发组织成员的创造力，并为组织成员发挥价值创造平台和机会。此时，管理者就需要成为“无为”的领导者。