组织为目标存在是组织最基本的属性。在组织整体设计中，人是构成组织的一个基本元素。组织把人与其他资源组合在一起，是为了实现组织的某个目标。在这个意义上，在实现目标的过程中，人的集合就是组织本身。所以，威廉·怀特（William Whyte）写道：人在组织中，只是为组织而工作的人，被称为“组织人”，“誓言要过组织生活的人，他们是我们那种伟大的自我延续体制的精神和灵魂。他们中只有少数人算是或者能成为高层管理人员……他们中的绝大多数人都注定要在中层度过一生，日复一日地耐心等待一个能让他们满意且听上去不错的头衔”。看到这段文字时，我的内心很是感慨，甚至有点难过。如果组织的存在导致人们只能成为“组织人”，组织真的可能已经出了问题。
组织中的两个价值这段文字让我不觉想起卓别林的《摩登时代》。这部短片无声地诉说着人变为机器的悲哀。时代发展到现在，个人自我意识追求更加明确，新生代员工不会再致力于成为“组织人”，他们会成为自己想成为的人。组织如果不做出改变，依然要求人为组织工作、为实现组织目标工作，那么新生代员工、有创造力的个体则很难和组织集合在一起。所以，我们认为，今天的组织管理必须从实现组织目标转向兼顾人的意义。面对今天的组织管理，管理者需要关注两个价值：
· 组织绩效目标；
· 人在组织中的意义。
在传统的组织管理中，管理者只需要关注绩效目标的实现即可，因此组织结构设计、资源分配、流程规划以及激励体系，都围绕目标展开。在组织系统中，个人与组织的关系是一种单向的关系，个人服从组织目标且必须对组织目标有价值贡献；很多时候，组织为了实现目标，常常会忽略个体的需求。
20世纪二三十年代，美国行为科学家乔治·梅奥（George Mayo）等人在美国西方电器公司开展了长达九年的霍桑实验，随后在《工业文明的人类问题》一书中提出了“人际关系理论”，否定传统管理理论对个人因素的忽视；他们强调不能把人当作工具，应该将之视为社会系统的有机构成部分，更要关心人的心理需求。霍桑实验关注的就是组织中的人的问题。大工业时代为了获得高效率，组织把人变成机器，带来了人的异化。梅奥提出人际关系理论，以解决人的异化所造成的管理困境。
人的异化带来的危机，普遍存在于各种组织中。威廉·大内（William Ouchi）在《Z理论》一书中探讨了另一种情形，认为书中分析的大部分美国企业是A型组织。A型组织存在以下主要特点：评价和升级迅速——绩效考核期短，员工得到回报快；所走的专业化道路，造成员工过分局限于自己的专业，对整个企业了解很少；控制明确；个人决策与个人负责不利于激发员工的创造精神、进行创造性工作，等等。这种组织管理虽然能在短期内带来高绩效，但是员工处于被动服从地位，无法与组织共同发展，结果一定会导致企业竞争力的丧失。而Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、微妙性与密切的关系，因此主张以坦白、开放、沟通为基本原则来实行“民主管理”。威廉·大内研究日本企业快速发展的原因时得出以上结论，他探讨Z理论的目的就是强调企业要关注人，而不是一味追求绩效目标。
近百年来，伴随着工业革命的进程，组织越来越关注人，但是组织管理依然以实现绩效目标为最终的价值判断。激励理论、人力资源理论以及随后发展的人力资本概念，都在强调组织中的人的价值释放，但是组织依然以目标为中心、以绩效为导向，管理层还是习惯性地要求个体服从组织。现实也表明，服从带来的稳定性创造了更高的组织绩效。
如前文所述，人们的选择已经不再局限于一个城市或一个组织，而更愿意尝试新行业、新组织、新工作和新生活，这些都导致员工的忠诚度下降。面对这样的情况，管理者既要理解人们自身的需求特征，又要有能力留住员工，提升组织凝聚力，获得员工对组织的认同。
除此之外，组织还要意识到，知识和数据是个人与整个经济的主要资源，土地、劳动力和资本等生产要素虽然依然在起作用，但是已经不再是核心要素，而拥有知识的人让传统生产要素转移和聚合。组织不仅需要关注个体的变化，而且需要理解知识与数据的价值，并有能力融合知识与数据，也就是融合拥有知识的人。
今天，组织目标的实现越来越依靠组织成员的创造力。强个体的出现强化了个体对组织的影响。因此组织管理中就需要增加一个价值，就是让人在组织中有意义。
只有让人在组织中有意义，才可以解决组织创造力的问题，解决组织真实效率的问题，解决企业与顾客在一起的问题，也就是解决组织目标实现的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。
不过，要让人在组织中有意义，需要特别注意两个现象：人浮于事和虚假忙碌。移动与数字技术加快了工作节奏，扩大了人们的工作范畴，提升了个人独立控制时间的自由度，人会变得更繁忙，有价值的活动变得既稀缺又极为重要。为此，我们更需要解决人浮于事和虚假忙碌的问题。
解决之道是，在强调个人独立与自我价值实现的同时，明确认知责任，确保个人的价值创造与组织价值合二为一。如果只是强调个人价值而不关注组织的价值，每个人都只在创造自认为的价值，此时就可以被确认为人浮于事。在移动数字时代，碎片化是一个明显的特征，很多人认为把碎片化时间用好可以创造更大价值，这在个人的日常生活中也许是对的，但是对于工作价值创造而言，专注才更有价值；而工作碎片化则有可能是虚假忙碌的表现，需要加以管理。
激活个体和组织组织既要实现目标，又要兼顾人在组织中的意义。这对于个体和组织都是新挑战。我分别在2015年、2017年出版了《激活个体》《激活组织》两本书，主要是为了探讨在数字技术背景下，如何更好地将强个体与组织融合在一起，实现组织与个人的价值。
激活个体
激活个体的关键是建立新管理范式，“一种以共享价值为基础的新的范式……在这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题”。
这种改变对个体和组织都会造成压力。个体不能忽视组织，需要对组织目标给予承诺；组织不能忽略个体，不能简单地要求个体服从组织，需要用全新的方式调整组织的管理，为让个体目标和组织目标保持一致而做出明确的界定和设计。
就如某家企业将愿景设定为打造世界级企业，我和管理层讨论这个愿景可能无法获得员工的完全认可，因为设定的组织目标与员工自身没有直接关联。后来我们把愿景改为“打造世界级农牧企业和美好公司”，对美好公司有三个界定：一是奋斗者收入倍增；二是学习成长平台；三是内部事业合伙人。组织愿景调整后，企业呈现了强大的组织活力。
激活个体就是要创造一种共享价值的管理体系，使个体价值与组织价值整合在一起。组织如果不能设定包含个体价值的组织目标而只强调组织价值，就无法吸引优秀人才，也就会失去组织活力。
激活组织
华为创始人任正非说：“我是在生活所迫、人生路窄的时候创立华为的。那时我已经领悟到个人才是历史长河中最渺小的。我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”
在他看来，组织的力量、众人的力量是力大无穷的。“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路‘诸侯’的聪明才智大发挥，成就了华为。”任正非认为，华为有今天的成绩是因为“15万员工[5]以及客户的宽容与牵引”，而他不过是“用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来”。作为企业创始人，任正非没有将自己放在组织顶部，而是通过赋能和放权，托起整个组织，并利用组织的整体力量成就华为。
腾讯也相信并依赖组织的力量。腾讯坚持“合作是一种能力，而不是简单的用户流量”。为了激活组织，腾讯在内外部打造了开放生态，让内外部的研发团队处于相同的竞争环境中。即便是外部竞争者也可以成为腾讯的合作伙伴。腾讯对内外部伙伴共享平台资源，开放自己的用户数和关系链，对此有评论认为，“腾讯把自己的半条命都交给合作伙伴了”。
但事实是，这“半条命”换来的是合作伙伴的“整条命”。我们曾到企业微信的外部客户处调研。在走访每一个客户时，我们都能感受到这些客户对腾讯的认同，他们在与腾讯绑定后都获得了更多机会和资源。在他们看来，失去合作，就失去了与自己的用户连接的机会，因此与腾讯成为命运共同体是他们的自然选择，而腾讯也因此获得发展。
激活组织的关键是建立命运共同体。达成命运共同体，需要做出7个方面的改变，详细的内容可以参见《激活组织》一书。下面我换个角度来探讨这个话题。
构建组织生态网 构建产业或行业生态网络，渐渐成为人们的共识。在组织内部构建生态网络，同样开始成为组织管理的方式。在生态网络中，组织内的部门之间、组织内部与组织外部、管理者与成员之间、组织成员与顾客之间、组织与利益关联者之间，每个成员都有价值贡献，都能促进彼此成长。组织生态网的构建就是在为每个成员赋能。
激励创造价值而非考核绩效指标 激活组织需要改变激励的导向，要激发、创造价值，而不是考核、评估价值。组织管理的主线是：价值贡献—价值评估—价值分配。如果企业僵化地运用组织管理的这条主线，就会导致关注考核重于关注价值创造的情况。人们围绕考核绩效指标开展工作，而不是围绕顾客价值开展工作；人们关注考核指标结果，而不关注价值贡献结果。这直接导致组织被固化在考核体系中，没有人关心顾客，也没有人真正进行价值贡献。组织在这样的状态里是无法真正被激活的。因此，激活组织就是要激励价值创造，而不是只为完成绩效指标。
信任与透明的文化 激活组织需要有明确的文化支撑，其最显著的特征是信任与透明。任正非持续打造命运共同体的华为文化，并且员工对华为的信任使华为文化成为生生不息的力量源泉。又如腾讯打造的生态伙伴网络，用马化腾的话说，就是无疆界、无边界的共生合作。这两家公司的坚持都取得了显著成效，这些正源于其在组织内部和组织外部建立信任与坚持信息透明，这也是一个有活力的组织文化的特征。
我常常用两句话来描述现在的时代，一句是：“这是一个英雄辈出的时代”。我们要相信个体力量强大，尊重个体，激活个人。另一句是：“这是一个集合智慧的时代”。相对于个体而言，组织能提供更大的可能性。再强大的个体，也只有在强大的组织平台上，才能变得更加优秀，释放更大价值。
最后，组织与组织中的每个成员都要始终关注组织生存的要素，要保持危机感。危机感会让组织机体和组织成员保持对外部刺激的敏感性，保持一种常态下的警惕和临界状态。这种感觉和状态会让组织始终年轻而有活力。
激活组织成员的创造力无论技术与环境如何改变，组织管理的核心问题其实是不变的，就是平衡个体与目标、个体与组织、组织与环境、组织与变化这四组关系。虽然核心问题没有改变，但是当下的组织管理的确与工业时代的组织管理有很大不同。造成这种差异的原因是组织绩效来源的改变，影响绩效的因素由组织内部转到组织外部，外部的不确定性使组织绩效的实现在本质上来自应对变化的能力，而不是由已设定的资源和规划决定的。
过去，企业可以按照线性增长的逻辑设定组织目标，但是在今天，线性增长的逻辑不复存在，企业会遭遇跨界挑战。那些从未在这个行业出现过的企业借助数字技术跨界发展，用完全不同的游戏规则，为顾客创造了意想不到的价值，也因此获得几何倍数的增长。
组织目标设定显然已经变得更加复杂、更具有挑战性。人们认识到，创造未来比预测未来更重要，拥有创造力的组织才有能力实现组织目标，才能驾驭不确定性。
组织驾驭不确定性需要依靠组织成员持续发挥的创造力。改革开放40多年来，中国企业的成长在很大程度上依靠的是企业创始人的创造力。企业创始人有韧性，充分体现了企业家精神，他们克服一个又一个挑战，引领企业，超越变化，成为行业先锋。
随着组织的发展，一个人的智慧、创造力、韧性、企业家精神，很难再帮助组织面对外部环境的巨大变化、应对复杂性和不可预测性。这些根本性的变化需要组织中的所有成员具备创造力、韧性以及企业家精神。因此，组织管理的职责转向激发组织成员的创造力。
员工与组织共享价值兼顾组织绩效目标与人在组织中的意义，需要建立员工与组织共享价值的平台，涉及三个价值：员工的价值、工作的价值、企业的价值。
第一个话题：员工价值定位
我曾和一些新生代员工交流、探讨个人价值问题。在他们看来，个人价值包括职业发展、生活方式、待遇满意程度和可接受的工作强度与节奏。在工作价值中，他们更在意工作是否具有自由性、独立性、刺激性、挑战性；更在意自在感和幸福感，以及能否与自己欣赏的老板共事。同时，公司价值也涉及多个方面：具有令人鼓舞的使命、价值观与企业文化；善于发展，具有刺激性与挑战性；业绩强劲，具有行业领导地位；拥有很多优秀人才，同事关系融洽，工作有保障。从个人价值、工作价值与公司价值三个维度去看，人们的自我意识变强，希望工作与生活平衡，对公司有极大的期待，并渴望成功。
我把这三个价值总结为：创造出伟大的公司被称为企业价值；生产出伟大的产品被称为工作价值；创造出伟大的公司、伟大的产品的人，能享有美满的人生，这是员工价值。如果这三个价值一致，组织就是“员工与组织的共享价值”平台。在此平台上，员工价值追求与组织价值追求相融合，员工释放出创造力。
第二个话题：员工与企业的契约
员工与企业之间存在三种契约关系。第一种是大家熟知的经济契约。这是一种员工与企业之间基于利益互换的关系。比如员工关心薪酬、奖金、激励、股权及各种福利等，企业关心员工的能力、付出及绩效承诺等。经济契约常常以法律的形式被固定下来。
第二种是社会契约。这是一种员工与企业之间基于社会责任、义务和交往需要的关系。员工和企业在本质上都存在于社会之中，都在与社会的交往中获得基本认同，许多有价值、有意义的事情都是在工作的社会关系中被创造的。那些承担了社会责任的企业往往更容易获得员工的认同感。
第三种是心理契约。心理契约在本质上是一组期望，是员工与企业之间心照不宣的默契。员工和企业彼此期望得到的结果如果是一致的，那么相互之间就会产生良好的合作关系，员工对企业的忠诚度高。但是，如果员工对企业的期望落空了，就会引发冲突，结果可能是员工懈怠，甚至离职。
新生代员工在与企业的契约关系中，很可能更在意心理契约，对心理契约的感受强过经济契约。他们对企业的期望和自我的期望都比较高。他们可能首先不与企业谈经济契约，而是探讨如何改变世界，如何颠覆行业。当他们觉得企业无法满足自己的期望时，就会很快感到失望并选择跳槽。
所以要建立一种完整的契约模型，这个模型要兼顾企业利益与员工利益，兼顾的桥梁是契约。员工与企业如果能实现这三种契约，就一定可以找到员工与组织之间的共享关系。
第三个话题：分享设计
构建员工与组织共享价值的平台就需要分享价值设计的方案。针对这个部分，华为做得尤为突出。多年前，华为高级顾问田涛介绍华为分享制度设计的经历，给我留下了深刻印象。华为分享制度实验在其创业早期就已经实施，第一个制度实验是“财富分配”，即“劳动者普遍持股制”。任正非很早就很明确地提出：劳动者要先于、优于股东分享公司的发展成果，“财聚人散，财散人聚”。华为股东构成结构中，任正非只占1.4%，华为8.45万员工占98.6%。员工持股计划帮助华为走出了自己的一条以智力资本驱动成长的路。
华为分享制度的第二个实验是“权力分享”，我觉得这个设计非常好。在通常情况下，企业很少考虑这个设计，但是任正非认为，华为不是一个人的故事，而是华为所有知识工作者的故事；如果这是十几万知识工作者的故事，就必须有十几万知识工作者的权力开放和责任担当。在华为看来，任何一个责任担当都应该有一个权力去匹配。权力分享设计就是要做好这件事。权力分享设计让每个华为人都认为自己肩负着公司的使命和愿景，也由此回答了什么叫“以奋斗者为本”。
华为分享制度的定义是以奋斗者为本。共享准则就是奋斗者、贡献者共享财富、权力和成就。分享制度设计帮助华为在不断变化的环境里，始终围绕服务客户的奋斗者开展工作，这一切归根结底是以客户为中心。合作—共享制度实验，让华为与利益相关者共赢，股东、劳动者和价值生态圈形成共赢体，驱动华为获得了30多年的持续高增长。
管理者要做好四件事人在工作中的意义从哪里来？随着数字技术、智能技术的深入发展，以深度学习为核心的人工智能被应用到各个领域，使一些工作被人工智能取代。此时如何获得人在工作中的意义，是对管理者更大的挑战。从实现组织目标到兼顾人在组织中的意义，管理者至少需要做好以下四件事。
要有为组织成员描述愿景的能力
人在工作中感受到的意义来自他们在一个更广阔的价值感中。让组织成员理解公司的愿景，可以帮助员工获得这种价值感，从而帮助他们感受工作的意义。因此，管理者要有为团队成员描述愿景的能力，有能力把梦想嵌入公司并获得大家的认同。
要让组织里的每个员工看到更优秀的事物
只有让员工看到更优秀的事物，他们才可以不断地成长。了解更优秀的事物，会牵引人们朝着更好的方向努力。员工知道了怎样才是更优秀的，才可以变得更优秀。
要不断提升员工的认知水平和认知能力
重新认识这个世界并创新意义与价值，要依赖于员工的认知水平和认知能力。例如，战略需要寻求共生合作，这就要求员工不要关注竞争对手是谁（因为在新的认知里没有竞争对手），而要知道与谁合作。员工需要有进化的认知能力而不是预测的认知能力，这样才能动态应对变化。不同的认知能力决定了这家企业对行业终局的理解。以个人计算为例，如果把个人计算界定在个人计算机上，终局就是个人计算机公司的结局；如果把个人计算界定在个人计算上，重视由个人计算带来的广泛应用和无限想象，终局就是亚马逊、微软、阿里巴巴、腾讯与字节跳动所释放的巨大空间。因此，认知水平和认知能力决定企业的终局。
要好做员工期望管理工作
员工期望管理是激活组织与激活个人中需要特别关注的内容。员工期望主要包括自我期望与组织期望两部分。实现组织目标兼顾人在组织中的价值的最简单的方式就是使员工自我期望与组织期望相一致。为了实现这一点，管理者需要承诺做到以下三点。
第一，共同为员工找到合适的岗位。
管理者要和员工一起找到适合的岗位，而不是由组织单方面确定他的岗位。对于新进员工的管理，人力资源要做的工作和以前不太一样。招聘在以前可能很重要，但在今天，让员工找到合适的岗位很重要。我在公司任职时，会为新入职的员工设定一个一年计划。在入职的第一年中，新员工可以在公司多个岗位实习，最后和组织一起确认他所选择的正式工作岗位。这个环节的设计可以让新员工在入职的第一年就有机会找到适合自己的岗位并因此快速成长。
第二，要兑现承诺。
管理者所做的承诺也是公司的承诺，承诺了就要兑现，这是建立信任的基础。在现实的管理工作中，员工因信任所产生的绩效和创造力比其他任何方式的激励都要大，甚至可以说，信任是最大的激励，其中，授权是关键的承诺。
第三，帮助员工取得绩效。
德鲁克在探讨员工绩效这个话题时，认为员工的绩效是设计出来的，我认同这个观点。把员工放在合适的岗位，给他足够的资源，充分授权并陪同他成长，他一定会取得绩效，这是管理设计的过程，员工期望管理在其中也有所体现。
[1]数字处理技术（data technology）的英文缩写，是以服务大众、激发生产力为主的技术。——编者注
[2]通信世界全媒体，“阿里发布业务平台解决方案 预计3年内将帮助业务提升10倍效率”。
[3]财经，“美的：八年百亿投资，数字化如何重塑家电巨头”。
[4]财经，“美的：八年百亿投资，数字化如何重塑家电巨头”。
[5]截至2019年年底，华为员工达19.4万人。