第九章 组织新结构：从科层固化到平台利他
组织结构是人们在组织内进行分工与协调的方式总和。组织结构一旦被确定，组织中的每个成员所承担的角色与职责就会被清晰地界定下来，同时成员之间的协调与控制也会被明确，这会带来组织效率的提升，并使组织整体工作效果获得提升。在数字化生存背景下，我们需要重新探讨组织结构的变化及对组织成员的影响。
科层结构及作用组织结构设计，就是确定责任与权力的关系。典型的组织结构需要界定责任、权力、角色分工、资源分配、决策方式以及组织的协作结构等。
在进行结构设计时，一般情况下会考虑以下五个核心问题。第一，统一指挥，包括决策集中、权力分配、集权与分权、命令链条等。第二，管控幅度，主要探讨管理跨度、复杂程度的问题。简单而言，就是一个管理者能监督多少名员工的问题。第三，工作专门化，是指工作任务的分工，探讨工作任务如何划分的问题。第四，部门化。专门化的工作分工会带来各自割裂的状态，部门化的设计可以协调专门化工作。最常见的部门化就是职能部门化。第五，正式化程度或正规化。高度正规化的组织中有明确的工作说明书、大量的组织规章制度，有对于工作流程的详尽规定，这也意味着员工自主权低。
在组织结构研究中，最受追捧以及被实践应用最多的是韦伯的理论。他提出的“理想的行政组织体系”包括以下三个主要的观点。第一，组织各个岗位的工作人员按照职权等级考试或培训，人员要能胜任这些岗位，而不是世袭；每个人必须严格遵守规则，没有例外。第二，行政组织的基础是法定权力。第三，组织结构主要分为三层：第一层是主要负责人，主要职能是决策；第二层是行政官员，主要职能是执行决策；第三层是一般工作人员，主要职能是从事实际的业务工作。
韦伯行政组织理论产生的历史背景正是德国企业由传统的世袭制转向大规模专业管理的时期。他从事实出发，展开社会学分析，并根据人类行为的特征提出了理性设计的原则。他认为权力是非个人的，必须在法律的界定下确定权力与职位。理想的组织应以合理合法的权力为基础。韦伯从组织效率出发，找寻影响组织效率的核心要素。他发现合法的权力是决定组织管理的核心，从而对组织效率产生决定性的影响。也正是从这种观点出发，韦伯强调组织体系中法律界定的权力划分，提出了官僚组织结构理论，该理论为社会发展提供了一种高效率、合乎理性的管理体制。韦伯的行政组织理论在今天依然支撑着很多组织的结构模式。
科层组织的主要结构是纵向、垂直的，每一层管理者都依赖于上一层管理者。这种结构设计会让参与者为了完成一个共同目标或任务联结在一起，这个目标或任务属于组织，与个人没有关系。组织可以由此创立及维护自己的目标和宗旨，确保组织中的每个人都能与组织保持一致。所以，科层制保证了组织的稳定性与一致性，使组织成员符合规范，理性而又严格地执行指令；各个层级以及职责划分清晰、明确，避免了组织之间、个人之间职责不清、互相推诿的现象。稳定的组织状态有利于组织管控以及绩效获得，科层制因此被广泛应用于工业组织、政府机构、工会、宗教机构等大型组织中。
等级与职责分明，命令与控制主导，决策集中与高度稳定，这带来了大规模增长。大型组织的出现让科层制主导了工业化时代的管理思想与管理实践。
科层制理性地解决了权力与责任的关系。在一个稳定的环境里，科层结构保障了组织的统一性，有助于组织严格按照标准、规则进行管理，对形成规模效应、提升成本竞争力以及稳定品质都有明显的促进作用。
科层制具有稳定的优势，但同时也会带来僵化的弊端。层级关系、决策权集中，使决策脱离市场一线；不同层级的不同想法使信息传递产生误差，由此带来的执行上的偏差将直接影响组织绩效；条块分割、部门保护在组织内部造成了边界限制；组织中的职权阶层为了保护自己的权威性，会固化层级与角色等。信息扭曲、权力僵化、小利益群体以及远离市场等不良现象，让企业管理者纷纷意识到科层结构带来的问题以及在今天的环境下所遇到的挑战。张瑞敏谈到的“上有政策、下有对策”的问题，我在管理公司时遇到的部门各自为政、屁股指挥脑袋的问题，组织中层和部门变成屏蔽门或阻隔墙的问题，都是科层制组织形式带来的组织弊病。任正非强调，要让听得见炮声的人呼唤炮火，旨在呼吁消除这些弊病。
在科层制组织模式中，权力过度集中于中高层管理者，基层管理者与员工几乎没有任何自主决策权，他们其实也希望打破层级，获得一定的自主决策权，这些问题不再是组织的“统一性”可以解决的。另外，组织并非处在一个稳定的环境里，无论是内部环境还是外部环境都处在动态之中。外部的不确定性以及内部成员的发展需求都要求组织机构具有多样性。平台化组织结构应运而生。
平台化及其价值组织结构设计本身就需要平衡统一性与多样性、稳定性与灵活性。组织如果没有统一性和稳定性，就难以获得绩效；组织如果没有多样性与灵活性，就无法适应环境与组织成员的要求。
组织在成长的过程中会一直受到这二者的矛盾或冲突的影响，拉里·E.格雷纳（Larry E. Greiner）对此做了深入研究，总结出组织成长的不同阶段以及所遭遇的困境（见图9-1）。
图9-1 组织成长的困境
资料来源：拉里·E.格雷纳，《组织成长过程中的变革和推进》（Evolution and Revolution as Organizations Grow），1972。
如图9-1所示，在组织初期，危机只来自领导者本人；但是随着组织的成长，危机则逐渐变成来自组织结构本身，自主性、控制、官僚以及未知因素为处于不同成长阶段的组织带来了危机。面对这些危机，组织需要找到解决方式，否则就无法实现成长。
平台化管理的核心是整合统一性与多样性
为了解决组织成长所遭遇的困境，企业在实践中探索了很多不同的组织结构设计，从集权到分权，由科层制到事业部制、扁平化、网络型、阿米巴以及各种新形态的组织模式创新。
德鲁克曾说，未来的组织是有组织无结构的。在他的判断中，相对于科层制，新型企业组织会减少管理层，打破结构，更加扁平和柔性；组织结构划分从以职能划分转变为以任务团队划分，尤其是在知识工作者成为主体后，团队会成为组织结构的基本构成单元，改变以职能为基本构成单元的结构模式，使每个人都承担分享信息与知识的责任，而不再是单纯执行指令的人。德鲁克还预测，未来的经理人将不再是为他人和组织绩效负责的人，而是要对运用知识负责的人。
理解了德鲁克这个预测判断，就会被他对知识革命以及知识带来社会根本性变革的理解深深感动。创新高度依赖于人的主动性与创造力，这应该就是德鲁克所说的“经理人要对运用知识负责”的意义所在。
科层制之所以需要被改变，正是因为德鲁克指出的关键：科层制限定了组织中每个人的职责和权限以及可支配的资源及信息，直接导致了组织内部很难产生创新，组织成员很难有创新的可能性。
打破层级、让组织扁平化，既能给员工灵活发展的机会，又能让组织稳健成长，平台化管理因此成为企业的首选。数字技术发展让组织决策、分工、部门化、信息传递等协同得以实现。在技术的帮助下，组织有了更多的柔性化能力。平台化组织模式实现了整合统一性与多样性、稳定性与灵活性的设计。
平台化管理借助数字技术大大压缩了层级。不再受限于传统的组织结构设计中的“管理幅度”原则，数字技术大幅度拓展了有效管理的半径，10万人的公司也只需要4个管理层级；信息传递与指令发布都由技术系统完成，而不再依赖员工对层级的服从。层级压缩对释放员工活力的作用非常明显，尤其是新生代员工，他们非常欢迎这种组织设计。不受层级的约束限制，有机会获得完全不同的发展机会，公平获得公司的信息分享，这一切正是新生代员工喜闻乐见的。
阿里巴巴作为一家平台型公司，其组织发展启动于PC互联网时代。相对于今天的数字互联网时代，虽同处互联网时代，但今天的阿里巴巴也明显感到自己的组织管理体系架构无法适应技术的变化。2015年，阿里巴巴提出“组织中台”概念，开启组织转型工作。组织中台的核心是让原有的内部垂直的、各自为政的事业部制找到协同的模块，让中台开发共同的技术产品，对运营的数据进行沉淀并加以统合分析以提供决策参考，使公司的决策更加靠近前台。
平台化管理带来的另一个改变是降低了职能及组织内部的复杂性，帮助组织成员在组织内部获得更大的自由发展空间。忻榕等作者在《平台化管理》一书中提出了平台化管理的“五化模型”并指出，数字化工具帮助当下的公司在组织管理方面走向微粒化结构，使之可视化进而可优化，而平台化管理就是对微粒化的趋势进行重构，以升维、共赢的方式重新构建健康、可持续的生产关系。而包括关系、能力、绩效、结构、文化在内的“五个转化”，是实现从传统时代转型数字化时代的最佳工具。
忻榕等人所说的“组织的微粒化”可以被理解为组织变得更透明、更柔性化、更网络化，组织内部可以更容易裂变、分拆或重组。每个人都可能是独立自由的，根据任务与其他人组合或分立。谷歌所执行的“20%时间制”就可以被理解为组织微粒化的一个具体实践。
谷歌的“20%时间制”允许工程师利用20%的正式工作时间来研究自己喜欢的项目并可以为此组合不同的成员。谷歌的很多新产品就是在这20%的时间里诞生的，如谷歌新闻（google news）、谷歌地图（google map）上的交通信息等。对于谷歌的工程师来说，这20%的时间可以被用在任何地方，只要不妨碍正常工作即可。所以与其说这是一个时间的约定，不如说这是一个自由的约定。这项制度的实施的确依赖于信任的文化，但更依赖于组织的微粒化水平。
平台化管理也体现在流程重构中。在组织内部，绩效与个体的关系越精准、明确，结构柔性化就越能充分体现。数字技术使人与工作精准匹配从而更好地提升效率和价值。对组织成员而言，他们可以做更擅长的事情，也会因此体现出更高的工作热情、更好的工作绩效，这也是平台化管理组合统一性和多样性的价值体现。
平台化管理方式的本质是赋能与利他
平台化思维在本质上是一种赋能，是一种利他的存在，这一理解已经成为基本共识。这不只是理念层面的探讨，更是真实管理实践的结果。乔布斯曾介绍自己管理NeXT软件公司时采用的平台方法。他每隔6个月左右的时间就会组织工程师团队暂停手中的工作，全身心为NeXT平台制作应用程序。这一做法不仅构建了企业的生态，更重要的是让工程师对平日的工作产生了新的洞见。NeXT平台在工程师利他的努力下，赋能了工程师自己。
谷歌在评价“20%时间制”的价值时也有类似的感受。在谷歌看来，该时间制的确促进了新产品或新功能的诞生，但更重要的是，这让人们有机会尝试新的可能性并让更多人学习到新事物。在这20%的时间里，绝大部分成员都需要学习新知识，运用新技能才可以参与相应的新项目；他们还需要与自己不熟悉的部门、同事进行合作，这些都是对员工的挑战，自然也是一种赋能。
小米是一家运用平台组织获得高速成长的典型案例企业。2013年，小米启动了生态链计划，不仅用投资为其他企业赋能，更运用自身的技术平台搭建分享平台，连接数以万计的开发者并帮助其创造价值，也连接了近万家研发机构共同开发顾客新价值。在该平台上，小米赋能相关成员，让每个在平台上分享的人或机构都能健康发展。小米的让利、分享、赋能和生态平台的组织能力，帮助小米以最短的时间成为世界500强企业。
小米的实践让我们自然地把平台化组织管理延展到企业外部。今天的组织管理还需要面对组织外部的协同效率问题。2018年和2019年，我们分别出版的《共生》与《协同》两本书就源于一个基本的事实：企业的发展与绩效越来越多地依赖于组织外部，企业也越来越多地把工作移到了组织外部。组织处在“无限链接”的空间里，因此组织管理需要探讨如何与组织外部成员共生的问题以及组织内外部如何协同以提高组织系统效率的问题。
领先企业也会用平台化来实现组织间的协同管理。腾讯把自己定位为“连接器”，其核心是想通过连接，帮助用户节约成本，提高与顾客对接的效率。到企业微信调研时，我们感受到了微信在连接赋能企业用户方面做的努力。企业微信致力于让企业用户在微信的技术平台上，获得更便捷的管理服务以及与顾客共创价值的通道，帮助企业用户在微信平台上做连接，扩大提效降本的空间。
协同实现价值创造2015年以前，阿里巴巴的组织结构和其他公司没有太大区别，还是较为传统的树状结构。2015年以后，阿里巴巴开始尝试新的组织模式，随后阿里巴巴集团首席执行官张勇通过一封内部信正式开启了阿里巴巴组织机构重组。他在信中说：“今天起，我们全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略，构建符合DT[1]时代的更创新、灵活的‘大中台、小前台’组织机制和业务机制。”从此，中台战略正式走上舞台。
阿里巴巴的中台战略，从本质上讲，是一种反应更加敏捷、高效的组织形态，即以内部小前台去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。首先，中台战略拥有的核心体系——共享服务体系，包含4个价值点：服务可重用、服务被滋养、服务助创新、服务敢试错。其次，为了保障与前台应用的协作，共享服务体系还设置了4个机制：紧密沟通机制、分歧升级机制、岗位轮转推动、业务持续沉淀及共建模式。最后，为了保证业务中台的有效性，对其的考核主要聚焦于以下4点：服务、业务创新、服务接入量、客户满意度，其比例分别为40%、25%、20%和15%，可见保障业务中台的服务能力稳定运行是各服务运营团队的关键职责。
阿里巴巴进行组织结构调整是为了帮助前台的一线业务更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场：“中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑”[2]，更好地服务顾客。这种更扁平化的组织形态，业已成为越来越多企业进行组织变革时的选择。
阿里巴巴的组织中台战略掀起了新一轮企业组织重构的热潮，组织协同价值的重要性被高度重视。“金字塔”式的科层制组织结构正在被打破，新的赋能组织结构正在被需要、被构建。组织结构重组不再以企业为中心，而是以顾客需求和用户价值为中心。组织结构重组的结果是，组织员工有更好的热度、资源和能力去满足顾客的需求。
那么，企业在组织结构重组时应该注意些什么？
· 能适应未来环境；
· 反映公司战略；
· 达成高效协同；
· 最根本的原则是以顾客为导向。
第一，组织结构重组要能适应未来环境。
组织发展离不开与环境的资源交换，制度、文化和社会要求等环境因素都会迫使组织结构做出改变。战略学者的研究发现，科层制的盛行不仅仅是因为其本质的科学性和效率性，也有很大一部分原因在于其他企业也采用了科层制。他们发现，企业如果自身不采取这种组织结构，将被社会认为不具备“合法性”，从而降低自身的生存能力和资源交换能力。出于相同的原因，今天的领先企业都在采用平台化的组织模式。在生态网络价值中，组织重构可以帮助企业进行与外部环境的资源交换。
第二，组织结构重组必然要反映公司战略。
在一般情况下，战略发生变化，组织架构也必然随之调整。从腾讯的发展中也能看到这一点。根据业务和战略的要求，腾讯的组织结构依次经历过职能制、多业务职能制、业务系统制及事业群制，这些组织结构的调整都是为企业战略服务的。正如著名管理学者艾尔弗雷德·D.钱德勒（Alfred D. Chandler）所说：“战略决定结构，结构跟随战略。”所以，结构调整并不是为了调整而调整，一定是为了配合战略而做出的改变。
第三，组织结构重组要达成高效协同。
共享化、去中心化、无边界化是组织结构重组的内在价值。组织结构更需要灵活性和非结构化。传统的科层制对环境及顾客需求缺乏较好的反应力与竞争力。化小单元、去中心化等能使个体被充分激活，组织因此重焕活力。在这一点上，很多企业都走在前面，如太阳能发电行业的领军者天合光能的“平台+创团化”变革以及海尔的自主经营体等。
第四，组织结构重组最根本的原则是以顾客为导向。
组织结构重组为组织员工提供了服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励，帮助员工更好地为顾客创造价值。在这样的组织结构体系中，信息流向不再是单向的或双向的，而是网状的；在功能表现上，组织建立起跨团队、跨部门的正式和非正式的联系，构建基于信任的目标共享体系，将通过实现高效协同来为顾客创造价值。
对管理层的三个要求第一，秉持利他与共生的价值取向。
如果没有利他与共生的价值取向，平台化管理模式就很难被实施。因此管理者需要拥有一种共生连接的能力，连接上下游的合作伙伴，连接相关产业的合作伙伴，将其他产业、资本、顾客组合在共同生长的网络中。这一切均由“利他与共生价值”统合而成。共生价值与价值链（产业链）之间的根本区别是，前者注重共同成长设计，后者注重价值分配。在一个需要重新定义价值的环境下，共创价值才有带来价值共享的可能。管理者需要做到，从关注企业自身价值转变为关注产业伙伴和顾客价值，从关注组织自己的目标转变为关注组织相关成员的共同目标。
第二，坚持技术、信息与知识的共享。
组织平台化是组织管理模式的一种趋势，这种趋势依赖于数字化技术的诞生。平台化组织实现了企业间的跨界合作，是一种更开放的组织形态。企业之间通过信息交流与知识共享、技术建构与数据共享，形成了协同创新与共生发展。在一个技术驱动增长的环境下，技术、信息与知识正在重构社会及产业。通过技术形成的企业之间的价值网络，发挥着越来越大的作用。技术、信息和知识贯穿整个企业生态系统，驱动各个生态成员获得成长。平台化组织管理，既利于大型组织获得创新活力与灵活性，也利于小企业整合资源并贡献独特价值。
第三，保持开放性。
很难用一种结构图诠释平台化组织，它应该是一种有机模式。若想正确理解平台化组织，人本身就是最好的案例。人有着自组织系统，同时又不断与外界交流、互动，获得信息与交换能量；平台化组织也是如此，其自身就是自组织系统，同时不断与外界交互。平台化组织的形式是非固定的、动态的，可以重组解构，可以灵活调整。在平台化组织中，根据发展方向来协调组织内部是一个灵活组合的过程：围绕任务、目标和价值创造，可以构建多个团队，也可以取消多个团队，还可以协调组织外部成员，如供应商、顾客、同行、政府、社区等，实现生态价值。
管理实践中有很多平台化组织的创新模式，分布式、合弄制、星群式、分形组织、无边界组织等，这些新的组织形式都在探索平台化的组织管理。海尔的“人单合一”模式将员工变为创客，人人成为首席执行官。张瑞敏说，“人单合一”就是让员工的价值与顾客的价值直接相关联。我们相信，只要你保持开放性，你也会有你自己的平台化组织管理模式。
平台化组织管理模式是一种趋势，但并不意味着你一定要采用这种组织模式，因为组织还要服务于战略。如果你的企业并未采用平台战略，你的组织自然也不是平台化组织模式。但是，需要特别说明的是，管理方式平台化是一个必然选择，其核心是激发员工、产业伙伴和顾客，让组织内外部成员与企业融合在一起，彼此赋能、共同成长。