经过前几章的探讨，我们来到如何实现组织价值共生的部分。首先探讨的话题是从管控到赋能的功能转变。为了让大家更清晰地理解这一转变，我们再回顾一下组织的定义。我依然选择巴纳德的定义，即“当两个或者多个个体的行动是相互合作的，也就是说它们在系统上是彼此协调的时候，那么根据我的定义，这些行动就构成了一个组织”。
由此定义可知，形成组织的关键要素是“在系统上是彼此协调的”，这明确要求组织中的个体需要进行合作，且合作行为必须是对组织有贡献的行为。在现实中，组织中的个体行为受多种关系的影响。首先是个体自身的影响，其次是合作者对个体行为的影响，最后是合作者之间行为的影响，这些构成了组织中的复杂性，也由此影响了个体行为的选择。为使组织中的个体做出对组织有所贡献的行为，组织会实施控制，以减少个体行为的偏差，组织控制成为组织中极为平常的功能形式。
组织设计和管理假设决定了组织的行为，规定了组织能做什么、不能做什么；约束了组织中的个体能做什么、不能做什么；确定了组织认为何种结果才是有效的。这些假设也会影响市场、顾客以及合作伙伴的价值观和行为，决定着企业的发展方向。这些假设更是组织成员的行为指引，影响组织成员对组织价值观的理解以及组织对个体行为的约束，决定着企业组织效率和企业发展的组织优势。
组织行为学的研究发现，个体会对自己的行为负责。但是，在群体出现后，个体受群体压力的影响，会出现从众行为或逆反行为，此时，个体不会对自己的行为负责，乌合之众大概描述的就是这种情形。当个体处在正式组织中时，根据不同的责任划分和系统，个体承担着有限责任。这些不同行为与责任状态引发了组织自身的管理体系的设立，以确保在正式组织管理中，个体行为符合组织目标的要求。
理解组织功能会涉及角色与分工、权力与责任。实现从管控到赋能的转变，需要提供多角色机会、高身份认同并打造赋能工作场景。
多角色机会个体常常会依据其所承担的角色以及所获得的身份认同来衡量其在组织中的作用；组织也会通过角色与身份认同来约束个体行为或管理个体行为。角色理论能帮助我们了解如下问题。人们为什么要承受压力？为什么身份认同会在组织中出现误解和冲突？为什么被固化在某一个角色上会限制一个人的能力发挥？这一系列的组织管理问题都是由角色所致。
角色是人们用以界定群体成员在群体内部各个岗位上被期待的一系列行为模式的规范。角色涉及成员对角色期望的理解，这些期望通常是职业角色或法律角色，因此角色似乎总是和责任联系在一起，是一系列符合期望的行为规范。
固化任务角色有利于组织的稳定性
在一个稳定的、以管控为主的组织结构中，角色固化且明确。其好处是，员工明确自己的角色，如高层管理者清楚地知道自己的责任、正式工作范围以及权力的边界；中层管理者清楚地知道自己在组织结构中的作用并要求自己胜任；基层管理者则更在意日常的角色感受。在稳定的组织系统结构里，每个组织成员都以任务角色出现并承担积极维护组织的角色。每个成员既承担任务角色，又承担维护角色的任务，这两种角色的作用达成了组织稳定实现绩效的要求。
组织对角色的划分与期待帮助组织成员澄清自己的角色定位，例如决策者、执行者或基层员工。组织通过这些清晰的角色安排来要求员工明确自己当前的角色，稳定自己在角色中的适应性。对员工而言，明确而清晰的工作角色能给他们带来安全感、自信心，有利于他们完成角色期待，实现组织绩效。
为了获得稳定的组织绩效，固定成员在组织中的任务角色是一个合适的选择，这也是组织管控的具体体现。
强个体期待多角色的机会
但是，人的天性是追求自由、打破约束的，人对自我的期待也是不断变化的。亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需求理论表明，人们不会满足于低层次需求，而会朝着更高层次——自我实现发展。这意味着组织成员不会安于现有角色，而是希望有更多机会获得新任务角色，尝试让自己有不同的价值贡献，以实现自我认知提升、获得成长可能性。尤其是强个体和新生代员工，他们的自我认识明确、对个人发展的期待明确且愿意为此付出努力，所以他们不可能接受较长时间地被固化在一个角色上的情况。
我访问过一些新生代员工。他们在刚刚进入公司时，往往扮演较为基层的工作角色。这些员工带着极高的热情进入企业，能接受一定时间的基础角色，但是在内心里，他们有着明确的自我认知以及对组织的期待。一旦扮演这一基础角色的时间超过他们预期的等待时间（这个等待时间往往有限），他们就会认为，组织给他们的角色与他们的自我认知之间存在较大冲突。这种冲突主要是指，他们的能力足以承担更重要的任务角色或更多的角色，但是他们在实际工作中却没有机会获得这些角色，明显感到自己被大材小用了。对于这些员工，管理者有时忽略了他们对自我角色的期待。此时，离开就会是他们的选择。
优秀员工或新生代员工，是对自我成长拥有高期待的员工，他们理解与组织的关系，因此更在意组织是否具有可以提供多角色机会的可能性；他们希望拓展自己的工作空间，愿意承担更多责任，这样他们才会有发挥价值的成就感，否则他们会产生挫折感。
一个人如果觉得任务角色无法满足其期望（理论上也被称为“角色负荷不足”），就会伤害他与其他成员的合作关系；当他觉得角色负荷不足时，他就会消极对待任务或不会再选择合作策略，或者独自完成任务，更有甚者会通过对其他人任务角色和责任的蚕食来扩大自己的角色成就。虽然组织或许能从中获得绩效，但是破坏合作而获得绩效的行为在本质上对组织造成了伤害。
组织人员流动性高表明，原有组织中的角色无法满足人们的需求，当组织无法提供新角色机会时，人员流动是一个必然的选择。针对这一问题，我常常与管理者展开讨论。如果公司总是投入很多来招聘新员工，但不能清晰理解组织成员对角色的期待，不能提供更多角色选择，那么员工即使被招来，最终也会流失。
组织赋能就能解决这一问题。赋能是为每个成员创造平台和机会。讲个小故事，我和北京大学国家发展研究院戈壁挑战赛组委会的同学聚会时，他们在考虑怎样筹备更有效、怎样才能让更多同学愿意主动参与。我就给他们提了一些建议：设计更多角色，这样就会有更多的人参加，参与者就会感觉戈壁挑战赛也是他自己的事情。在原来的角色设计中，有总队长、队长、对外联络、训练、宣传、服务，筹备工作可能只需要五六个人；如果设计更多角色，可能就会有五六十人参加。五六十人的力量和五六人的力量完全不一样。他们按照这个建议进行设计，结果组委会有几十人参加，他们不仅举办了历史上参加人数最多的一届赛事，还取得了历史上最好的成绩。
赋能就是给员工一个机会，让员工因此成长。很多时候，大家认为赋能是组织要教员工做事。其实真正的赋能是给员工机会和平台，提供资源让他成长。只要能提供多角色机会给组织成员，组织成员对角色的期望就会促使他们更加努力，更愿意承担责任。在责任之下，人更容易成长。
高身份认同一直以来，因为对管理学科属性的理解，我都要求自己在实践界和理论界之间流动，努力提供各种可能性，让企业家和学者展开对话。在这个过程中，我发现一个有意思的现象，就是“身份认同”的问题。学界与业界的身份认同阻碍了彼此进行有效的对话。更有意思的是，两个群体也有意无意地保护着各自的边界，似乎彼此更在意身份的不同。
接近30年的感受，让我对身份认同在组织中的作用产生了兴趣。在这个问题上，我认同巴纳德的判断，“身份制度能为组织成员提供激励”。我们在现实中可以随处体会这一点。如果获得某个群体成员身份越困难，那么这个群体的凝聚力就可能越强。为此，人们想办法保护所在群体的边界，就如各种封闭论坛、不同形式的俱乐部和会员，这些机构一旦确定了自己的影响力，其身份认同就成为组织内成员和组织外成员之间的分水岭，也成为组织内成员的“荣誉勋章”，可激励组织内成员发挥更大的作用。
我们来看看有关“身份”的正式定义。一个人在组织中的“身份”，是指在现有的情况下这个人具备的各项条件，这些条件由他在组织中的权力、特权、豁免权、责任和义务组成，也可以理解为，由对他的行为的限制、规定和约束组成，而这些也决定了其他人对他的期望。
识别某个人的过程往往是根据其头衔或身份标志进行的，如教授、院士、董事长、总裁等，此时身份就被制度化了。制度化身份会产生独特的作用。人们会对拥有正式身份的人产生潜在期望，同时身份也界定了等级差别。在日常生活中，我们都能感到身份与社会地位和组织中的地位之间的紧密联系。
这种紧密联系导致人们非常在意自己的正式身份，几乎每个组织成员都在努力获得更高的组织地位与身份认同。一旦获得组织中的正式身份就相应地获得了公开的身份标志、头衔与称呼，以及身份带来的各种福利和约束。这一切既是内部的也是外部的。就如巴纳德所说的，这些“都构成了一个复杂的密码，在实际上反映着身份体系，让新加入组织的人能够彻底了解这个体系，也能够让外人很容易地对这个体系一目了然”。
身份制度给人们提供了极大的方便和好处，拥有某种正式身份可以让人们更容易进入某些组织，更容易获得接纳与认同，更容易被区分。组织管理者也通过强化组织身份认同来保持组织的特殊性与自我优越感。但是，我们不得不提醒管理者，如果强化了组织的身份制度，身份认同也会带来一些困境。
首先，依赖于身份制度，可能无法对个体做出真正的价值评价。已经拥有正式身份的个体常常会得到与身份相适应的价值评价。但事实是，对个人价值进行判断需要更多其他条件，例如，所承担工作与其他人的关联和依存程度、一个人的能力在不同环境下的反应、工作难度以及获得的相应条件的丰富度等，这些都会影响个人价值。
其次，身份制度限制了其他组织成员的成长性。组织成员一旦被确认了正式身份，这些拥有身份的成员就会成为一个自我保护的小组织，拒绝向其他成员提供获得正式身份的机会。据记载，在牛津大学与剑桥大学诞生之后的几百年间，英国都没有新大学诞生，原因是新大学成立需要经过由牛津与剑桥成立的审核委员会的批准，但是这两所大学的委员们不同意设立新大学。
再次，身份制度还会引发另一种让人担心的情形：一些人在获得高职位时是胜任的，但是因为环境变化或组织成长、组织目标变化，他们不再胜任自己的工作。这样的人一旦占据了地位较高的职位，就会直接导致组织的整体水平下降。当然也有一种可能是个人成长比组织成长更快。
最后，身份制度限制了组织的适应能力，这也是巴纳德的观点。身份制度有等级性，好处是可以保持层级的稳定性，有利于组织获得稳定绩效。但是，稳定的层级结构在应对外部不确定性时有很大的局限性。组织为应对不确定性需要有足够的适应性和灵活性，也就是组织的适应能力。
在华为的发展过程中，有两次大的组织变革：一次是1996年的市场部集体大辞职，另一次是2007年的全员下岗再重新聘用。这两次由华为自己推动的组织变革让华为释放出新的活力，也重新唤醒了华为的组织能力。这两次组织变革正是打破身份制度的最好方式。通过彻底调整，华为内部清除了僵化的身份问题，减少了身份过度膨胀的问题。在华为，“将军”可以去做“班长”。华为人唯一的身份就是“奋斗者”，这一身份认同也是华为共同价值观的体现。
身份认同可以实现组织成员的共同价值观，并由此形成组织的整体意识。克服身份制度的负面作用，借用身份认同激活组织成员，是从管控到赋能的又一条路径。要发挥身份认同的激活作用，可以从以下四个方面展开工作。
第一，设立组织成员自由流动的通路，让成员得到与能力相适应的身份。轮岗制、职位扩大化、竞聘以及华为的全员大辞职等，这些设计都是为了让组织成员有机会调整自己并在组织中有效发挥作用。
第二，规避层级固化、角色固化的情形，避免在组织内部过度保护身份制度，已经拥有身份的高层管理者尤其要有自我超越的勇气。轮值董事长制度、轮值总裁制以及退休制度，都是有意义的设计。
第三，激励与价值贡献直接关联，而不是与身份制度直接关联。公平的分配应该以价值贡献为基准，不应该让身份成为一种荣誉或地位的象征并因此获得高报酬，相反，应该让价值贡献与报酬相匹配。第四，身份制度与责任、共同价值观相一致。日常的经验告诉我们，如果人们在意某种身份，那么无法获得或失去这一身份都会带来重大打击，人们会特别维护自己的身份。因此，身份制度能对培养组织成员的责任感和忠诚度起到重要的作用。再以华为为例，华为“蓝血十杰”“名人堂”等身份制度的设计，在其内部获得了高度认可，促使华为人为此努力，这些强烈的身份认同又推动更多的华为人形成共同的责任、共同的价值观。
赋能工作场景有效设计工作场景也可以为员工赋能。商学院课程常常会指导入学的同学们展开“破冰”活动。通过破冰之旅，新同学可以很快融入团队，高效理解商学院的基本价值观，启动新班级文化，形成内在凝聚力。我还记得，一些同学克服了自己恐惧的心理，从高处跃下；一些同学克服不能分享的障碍，敞开了自己的心扉；一些同学从被动配合转为主动配合……每位同学都获得了超越自我的感受，可以说破冰之旅赋能了每位新同学，这就是场景的作用。
参加过商学院戈壁挑战赛的管理者也许更能理解场景赋能的作用。我从“戈10”开始参赛，对于一个只能短跑、不能长跑的人来说，这是一件极具挑战的事情。但是，当我来到阿育王寺——挑战赛起点后，看到身边的战友，听到玄奘的故事，感受各个学院令人振奋的风貌、团队的支持，这一切在大漠之中唤醒了我内心的力量，帮助我完成了几乎不可能完成的任务。在戈壁挑战赛上，“你的能量超乎你的想象”是所有参赛者共同的收获，是4天120千米的赛道赋能参赛者的结果。在这里，每个人都超越了自己。
在场景赋能这个部分，我相信每个人都可以举出很多例子，也在不同的场景中被赋能过。有时，我们也会被场景所打击，比如，你充满热情地来到一个地方，准备贡献你的价值，但是现场的氛围让你知道，这里不需要你的个人努力，你预先准备好的一切，包括你的热情，就在这样的场景下被熄灭了。
工作场景赋能高低直接影响组织成员的去留
工作场景赋能高低是评价一家企业的组织管理状态的一个重要的衡量标准。在我们访问过的企业中，影响员工去留的原因，已经从关注薪资、福利和晋升机会，转变为关注是否能得到学习机会、新技能、更高的成长性。
尚品宅配是一家从软件设计转型成生产制造的企业，是中国工信部颁发的中国三大工业4.0标杆企业之一。它通过信息化手段与系统化设计师合作模式，实现了柔性化生产与大规模定制的创新，并因此成为行业的领先者。这个创新模式中的关键要素就是如何留住并激活设计师。设计师是定制家居行业制胜的核心要素之一，拥有优秀的设计师是决定企业品牌以及发展的关键。整个行业面对的普遍问题是，很难留住好的设计师，甚至一些设计师被培养起来之后就开始跳槽。
尚品宅配的解决方案是为设计师推出“设计岛”。尚品宅配在全国的6000多名设计师都在“设计岛”上。“设计岛”最核心的要素是积分和段位，设计师从钢铁战士、白银战士、黄金战士到战神总共被分为10个段位。积分越多，段位越高，薪酬就越高，享受的福利也越好。设计师的积分和段位与目标完成、用户评价直接相关。
在“设计岛”上，设计师专注于自己的积分和段位，不同段位所得到的待遇完全不同。比如，2016年，尚品宅配请到了国外最知名的设计师埃莱娜·阿曼多（Elena D'Amato）担任设计总监，并成立“小曼俱乐部”，8段以上的设计师有机会参加集训营，与阿曼多进行近距离的沟通交流。
设计师可以通过电脑和手机登录“设计岛”系统，查看自己的积分、任务进程，系统也会提醒设计师还差多少积分可以升级。在此场景里，设计师一直处在通关升级的状态，不断超越自己，朝着更高的段位发展。这一系统使优秀设计师变得更加优秀，也会吸引其他设计师加盟。“设计岛”赋能设计师，设计师与尚品宅配实现双赢。
场景赋能高的组织能留住和吸引优秀员工，在这里，员工会变得更加优秀，平台变得更强，新的发展机会也更多；场景赋能低的组织，优秀员工则会离开以寻找更强的组织平台。人才流动有两个方向：一个是寻找更强的平台，获得学习机会；另一个是寻找新的可能性，获得发展机会。在场景赋能高的组织中，人才会选择在内部流动；在场景赋能低的组织中，人才会选择离开而到外部寻找新机会。现实中的人一定是流动的，我们要接受这一点，但同时也可以根据员工是选择内部流动还是外部流动检验企业组织场景的赋能情况。
工作场景赋能的核心是营造信任与合作的组织氛围
场景赋能最直接的形式就是从“命令—控制式”转向“赋能—授权式”，其核心是人们在工作场景中能感受信任与合作，能安心付出，并愿意为他人做出贡献，换句话说，就是组织成员有合作的意愿。
在充满合作氛围的工作场景中，每个人都愿意帮助别人，因为彼此信任，人们能更轻易地展开合作并取得绩效；因为在良好的合作氛围中，个体更愿意尝试新东西，并由此释放出更大的价值。
相反，在没有合作氛围的工作场景中，每个人都不愿意主动付出，担心会遭受损失而不敢贸然行动。当人们担心其他人不愿合作时，他的表现会偏向谨慎而自保。在通常情况下，如果一项工作给组织带来的好处不会快速显现，大家对尝试新事物就会更加犹豫不决。因此，人们不会在这种情形下展示出自己最好的一面。
在工作现场与员工交流时，常会听到有人抱怨没有人愿意配合他做工作，或者抱怨常常被上司认定自己是不会改变的，等等。这些负面的语言透露的气息，让人感到工作现场存在的消极氛围，此时，员工的能量已经被损耗。遇到这样的情况，我会要求管理者尽量将现场氛围从消极转变为积极，氛围调整后，员工的能量也会提升，工作效果也会明显改善。
组织必须打造一个赋能场景，而不是工作场所或岗位。有些企业做得很好，有些企业做得不够好。在做得不好的企业中，职场只是工作场所，人们并不是带着愉悦的心情而来，而是不得不来。有时，我会问现场的员工，你今天来上班是什么心情？赋能场景中的企业员工会很愿意留在公司，他觉得公司令人成长；工作场所中的企业员工并不情愿留在公司，他觉得公司令人压抑，无法令人成长。后者显然无法取得优秀的绩效。
探讨今天的工作场景，关键词不是“命令”和“权力”，而是“成长”“发挥创意”“与时俱进”。我们一定要知道一个道理：组织不进步，就会耽误很多人。组织不进步，组织中的员工就如与世隔绝一样，他们会在不知不觉中被外部世界淘汰。我们必须努力，帮助组织成员和组织与时俱进，这是赋能场景要承担的责任。
管理层需要做好四个改变实现从管控到赋能，需要管理层真正做出改变，否则它只能是一种理念，而非真实的组织管理现实。实现赋能，管理层需要做好以下四个改变。
· 给员工上课，让员工分享自己。
· 设置更多角色与岗位，给员工以更多成长机会和发挥价值的可能性。
· 授权并为员工配置资源。
· 有效沟通，陪伴成长。
第一，给员工上课，让员工分享自己。高管给员工上课是高效赋能的行为。一方面，高管的成长经历本身就是最好的示范；另一方面，高管对企业战略、行业和市场、企业组织文化、顾客价值的理解能直接帮助员工。这些既是被验证过的成功经验，也是企业最宝贵的知识系统。让员工分享自己，既是员工自我赋能的一种方式，也是为其他员工启发赋能的一种方式。
第二，设置更多角色与岗位，给员工以更多成长机会和发挥价值的可能性。这就要求组织打破层级结构，开放组织平台，规划新的岗位和角色，设立不同的晋升系统以及评价系统，让员工更容易找到适合自己的岗位或角色。
第三，授权并为员工配置资源。在实际工作中，没有资源配置，员工就无法发挥作用并取得绩效。有时，大家认为赋能是培训学习或辅导帮助，其实这仅仅是非常小的一部分。最有效的赋能是信任授权、匹配资源，让员工获得具体支持，这样他们就能释放出能力，获得优秀的工作结果。
第四，有效沟通，陪伴成长。曾有管理者问过我一个问题，为什么授权并为员工匹配资源并未取得好成果？原因是授权后，管理者不再与员工保持沟通，反而让其“自生自灭”。赋能的正确做法是，持续沟通，陪伴成长。