我刚在阿里巴巴上任，第一个任务就是乘飞机到世界各地出差，不是公干，是到当地裁员。当时是2001年，科技网站泡沫破裂。这一场经验告诉我，坚持到最后就是胜利，我们只有一颗制胜的子弹。
为了大大降低烧钱率，渡过科网危机，阿里巴巴相信，我们只有一颗制胜的子弹，要保住最强的武器，坚持到最后，谁不跌倒，谁就会胜利。在科网潮中烧钱烧尽了而离场的企业为数众多，能够坚持不死的，必有生机。于是阿里巴巴提出了“B to C, B to C, B to C”的计谋。
15.1 一颗制胜的子弹所谓三大“B to C”就是指“Back to China”（回到中国）、“Back to Coast”（回到沿海）及“Back to Central”（回到中央）。用了不到1分钟的时间，阿里巴巴高层就做了决定，把业务带回中国，生存下去的唯一可能性就在中国本土。然后就是把所有成本结构（Cost Structure）重组，把高薪的员工大刀阔斧裁掉。于是我的第一站是杭州。
在杭州的办公室，原本聘请了一名比利时籍员工，他的薪水极高。我向他解释了企业面临的难关，并向他提出把薪酬减半，换来把股份提高三倍的提议，不过，他一口拒绝了。最后，我在他的眼泪下把他开除了。
我接着飞到中国香港。那天我与员工吃年夜饭，他们很想知道公司面临危机的大计，让我快快告诉他们。我心想，长痛不如短痛，于是狠下心肠，说计划就是裁员，我和CFO（首席财务官）蔡崇信一起，一下子把大部分员工解雇了，剩下不到10人。
我就是带着这种心情到美国的。出发前，我太太问我要不要避弹衣，她说美国刚刚有个员工用轻机枪把老板及人事经理杀死了，就是因为被裁。我和CFO到美国，和CTO（首席技术官）吴炯一起商讨后，二话不说，公布除了3名员工外，其余通通被裁。说罢第二天，我就乘飞机回国。
欧洲的员工也解雇得只剩一人。韩国呢，我跟他们说，只给他们一定数额的资本，倘一年后还未有收支平衡就得关门。后来，他们也全部被裁了。
15.2 放眼全球 立足当地“Back to Coast”指把办公室集中在沿海城市。开始时，阿里巴巴在四川、昆明、东三省等地也设有办公室，虽然网站在这些地方非常受欢迎，但当时仍未有收益，于是我们决定把这些办公室关掉，只剩下广东、山东、江苏、浙江及福建的办事处。上海的写字楼也太大，我们协议把它分租出去。就这样，减少分公司，减少租金，节流不少。最后一个“B to C”是“Back to Central”，我们把总部重新定位在杭州，重新上路。
经历这一场改革，不出一个月，阿里巴巴的烧钱率大幅度下跌至每月50万美元以下，成绩显著。现在回想起来，当时的决定非常正确，当时以境外高薪技术人员支援境内的网络系统，根本就是资源错配。境外高科技人员无疑有一己之长，但对远方的中国国情实在认识不多。我们有不少竞争对手在科网危机时仍坚持把境外人员保留，反而裁去境内员工，牺牲境内员工的薪酬去支援境外高薪员工，实在不是长远之计。
阿里巴巴当时已经很清楚，应放眼全球，立足当地。只要把我们的长处瞄准市场机遇和对手的竞争劣势，把自己跟敌手区分开来，就能够坚持到最后。阿里巴巴在杭州的员工由头到尾未有削减过，经历低潮站稳阵脚后，现时员工数目反而一直上升，由2001年的100多人增加到现在[1]的2000多人。
虽然在低潮时，我到上海公干也只是乘地铁，在杭州住100多元一晚的旅店，身体力行为企业节流，但这一番经历，让我获益良多，望诸君也有得着。
[1] 指2005年。——编者注