4.从实践经验到方法理论的建设
4.从实践经验到方法理论的建设
通过关键业务场景萃取案例经验，要按照一定的逻辑进行系统化的汇整，然后在工作中不断检验，反复操作、实践，最终形成一套真正的方法理论，为后来的学习者提供完整的知识体系和参考依据。
4.1 将个人经验显性化
工作中，我们身边不乏实战经验丰富的人，当我们向他们请教的时候，绝大多数人却这样回答：“我也是凭感觉的，你多做几回就知道了，熟能生巧嘛。”
听到这样的回答，你可能会心生不悦，但其实很多时候并不是他们不愿意将经验传授给你，而是因为这种经验是一种直观的感觉，看不见、摸不着，是一种习惯性的动作，很难用言语表达，我们将其称为隐性经验。
任正非曾说过，华为最大的浪费就是经验的浪费。不只是华为，大多数企业或个人都在大量浪费着宝贵的隐性经验，在工作中碰到的问题、已有的经验教训、产生的数据等诸多有用信息都没有被保存下来。如果我们能够更好地利用我们的经验，将隐性经验显性化，建立起良好的反馈机制、解决机制和监控机制，那么必将更好地促进企业走向成功。
作为长期坚守维修岗位的维修技师，华为维修部门的主管刘爱群积累了丰富的维修经验。这种经验如何传递给他人，如何为整个维修团队和公司创造价值，是他长期思考的一个问题。 维修人员的经验大多都在自己的脑子里，维修分析过程和具体现象没有记录和保存下来，一旦人员变动，这些针对具体产品的定位经验也会随之流失。刘爱群在平常的维修工作中，每遇故障都会花一点时间详细记录诊断过程，并把自己的工作习惯总结成为“维修定位记录总结模板”，形成故障品“病历档案”。这些档案方便个人经验积累及新手快速上岗学习，也为自己和他人后续遇到同类问题时提供思路。 后来，刘爱群担任主管后，广泛推广维修“病历档案”，他动员属下的维修员勤写总结，还评选“优秀维修定位记录总结”。经过一段时间的努力，填写“病历档案”渐渐成为维修员的工作习惯。“病历档案”除了是维修经验的有效积累，也可以作为维修质量改善的一手数据，方便技师从中挖掘共性问题，支撑维修质量改善体系建立。对于个人而言，将隐性知识分享给其他组织成员可能会使自己的工作优势受到威胁，降低个人的专家性，但同时也给自己带来了相互学习、共同进步的机会，帮助企业获取更大的利益，实现自我价值。所以，要将企业中有经验员工的知识显性化，把经验提取出来，形成企业经验库供新老员工学习。如何将个人经验显性化呢？如表2-10所示。
表2-10 个人经验显性化的方法
在知识管理理论研究和实践中，隐性知识的研究得到越来越多的重视，个人知识显性化对于个人成长、提高企业管理效率、增强核心竞争力都具有重要的意义。
4.2 经验升华，形成方法论
将工作中的经验显性化后，如何将经验再升华，形成一套解决问题的方法呢？真正的方法论不仅要对经验进行整理、总结、提炼，而且还要在进一步实践中检验，确保其可行性。
围绕着一线工作整理最基础的方法经验、表格工具，团队成员互相分享、学习，在工作中不断检验、总结，反复操作、实践，最终才能形成一套真正的方法论，如图2-7所示。
图2-7 实践与理论互为支撑的方法论
华为今天能够做到在每个关键节点提炼出案例经验，对组织的智力资产进行管理，完成从实践到理论、再从理论到实践的管理建设工作。 在1996年引入IBM管理咨询之前，华为在组织经验管理上还是比较混乱的，将实践理论化也有一个进化过程。当时的华为一天到晚强调“狼性”，强调“农村包围城市”，每个业务员一来就让他去下面“打仗”，任正非的原话就是“一帮泥腿子到处抢粮食”。 当时顾问老师为了让每个业务员懂得总结经验，用成功指导成功，就要求每个业务员出门带一个方案，回来带一个报告，每周做一个循环。上司在这个过程中，每周要向总部做一次总结汇报。 这帮业务员就很郁闷，因为他们不擅长写，只擅长说，拿起电话能打一个小时，让他写一页纸，要写一晚上，还牛头不对马嘴。关键是，这帮跑市场的还都很狂妄，不读书、不看报。实在没办法，只好让孙亚芳担任培训中心主任一职，专门负责培训工作。 后来，顾问老师只好教一个笨办法，总结了四句话让业务员对照回答，过了一段时间，问下面的主管，业务员都写得怎么样，主管说：“别提了，你看看他们的报告，一看我就晕了。”业务员填写情况如表2-11所示。表2-11 业务员填写情况（部分）
4.3 形成系统化的知识体系
通过工作实践和案例分析获得的经验和教训还只是比较零散的知识点，我们需要将这些零散的知识按照一定的逻辑进行系统化整理，使其成为完整的知识体系，如表2-12所示。
表2-12 系统化知识体系形成方法
当前，知识管理逐渐成为企业界的重要关注焦点，越来越多的企业领导者开始重视通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础，以期提高公司在商业社会中的竞争能力。
麦肯锡将知识管理的重点放在了被对手忽略的隐性知识的发掘和利用上。为了使公司内部管理咨询顾问们的经验和理论得到快速传播，麦肯锡公司特地创办了一份名为《麦肯锡高层管理论丛》的内部刊物，专门为那些拥有宝贵的咨询经验却没有时间和精力来把这些经验整理成书面文本的专家设置。该刊物把他们的思路和内容简单地概括成一两页的短文来进行传播，在每一篇短文后面都附有作家介绍，便于有需要的读者进行索引和查找。 这种方式不仅使优秀的知识和经验在麦肯锡内部得到了有效传播，激励创新和诚实的交流，也有助于提高知识提供者的个人声誉，为其在麦肯锡的发展提供了良好的机会。 为了在真实的情境中进一步呈现和传播上述文献和信息，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用来保存在为客户服务过程中积累起来的信息资料和问题解决方法。不仅如此，麦肯锡还请来专业的信息管理员对数据库信息进行维护和更新，当咨询顾问需要从数据库中寻找信息时，专业的信息管理员会为他们提供相应的检索帮助，提高寻找效率。这时，学习的目标不再是记忆知识，而是搜索知识，并过滤、洞察、理解和使用。而知识想要被完好地应用于企业管理，就必须要形成系统化的知识体系，只有系统化的知识体系才能引导企业管理者、企业员工更好地展开工作。