7月 形成组织
7月1日 如何吸引人才
如何吸引人才——我总结了（总结不表示我做好了，而是认识到要做好）四个要素：短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求，九九房会努力做好！欢迎优秀的技术人才、产品人才加入一起共事。
——2010年5月张一鸣微博
背景分析
写这段话时，张一鸣处在九九房时期，那个时候他就已经认识到了人才的重要性，并且始终把吸引人才放在非常重要的位置，甚至细化出了吸引人才的四要素：短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。
张一鸣在之后字节跳动的创业过程中，也始终非常重视这一点，他把“和优秀的人一起做有挑战的事”作为过滤人才和吸引人才的方式，基本上用一句话满足了上面各个元素。
行动指南
细化出自己所需人才的要素，并想办法吸引他们。
7月2日 看年轻人的潜力
看年轻人的潜力，看他周末几点起，周末在干吗，下班在干吗。甚至不一定要干吗，只要看想些什么。
——2010年9月张一鸣微博
背景分析
年轻人往往既没有阅历，又缺乏工作经验和作品，过往的成功学喜欢拿勤奋程度衡量他们，而张一鸣却选择了另一个角度——想法。张一鸣的这段话博得了很多年轻人的好感。
行动指南
看年轻人要看想法。
7月3日 不投机
对十年前的我说一些有意义的话，我想说：我们应该有一些人去尝试理论上成立的但现实中没有发生的事情。给年轻人一些择业的建议，不降级、不投机、和优秀的人做有挑战的事情。
一段时间降级论流行，我们想有一些能在短期更快实现的目标，更少人从事——无论是电动汽车、火箭发射——这种更有挑战性的事情，这个时代中国的年轻人应该有信心尝试一些别人不敢尝试的事情。
不投机。很多年轻人选择工作，这个公司刚刚融到五亿美元就去这家公司，这家公司找了豪门干爹，BAT投资了我就去这家公司。这些选择并不是出于本身的兴趣爱好，也并不是出于挑战的难度，而是出于公司是不是有很多钱，公司是不是符合当下火热的概念，公司是不是有很强的资金支持。
选择公司应该看到这家公司是否具有延伸的承载能力，能够用最少的钱获得企业最快的增长，能够和优秀的人共事，这家企业是不是汇集了很多优秀的人才。
做有挑战的事情。当下很多事情是很火，但我想十年前无论是做电动车还是发射火箭，都不是很火的事情，国内也是一样的。BAT他们诞生之初并没有做得很火，而是在做很有挑战性的事情，所以现在年轻人择业的时候应该更看重事情的挑战，如果有机会和优秀的人做有挑战的事成长是最快的。
——2015年12月5日 中国企业领袖年会演讲
背景分析
2015年前后，BAT盘踞在中国互联网上，几乎就是三座不可逾越的大山，所有年轻人只要从事互联网行业，难免以这三家为尊。这三家对于人才的吸引力也是无与伦比的，以至于市面上的优秀人才都被这三家和他们投资的企业吸引，其他家无人可用。张一鸣鼓励年轻人不投机，不降级，目的也是为自己招聘人才多开一条路。
行动指南
年轻人不要盲目追求风口，要做有价值的事情。
7月4日 人才也会比较的
创业企业在中国越来越普及，优秀的人才也会在之间比较。况且好的机制也是重要竞争力，我建议所有创业者都以好的心态与机制和团队分享创业过程和结果，而不要“忽悠”，这样创业公司才会更容易吸引人才。
——2010年9月张一鸣微博
背景分析
过去创业公司提不出好的愿景，也没有好的想法和执行力，所以才喜欢忽悠刚刚入行的人才。但这是一个恶性循环，当一个谎言诞生的时候，就需要一百个谎言去弥补它。老板拼命给员工画大饼，却又无法兑现承诺，也无法实现自己所说的事情，这样的结果只能是人才离开，庸才留下。
行动指南
不要忽悠人才。
7月5日 兴趣是最好的老师
兴趣是最好的老师。最近招聘主要考察兴趣，和兴趣带来的学习习惯。
——2012年7月张一鸣微博
背景分析
管理学大师德鲁克曾经在《旁观者》一书中写道：“我从未认为哪个人特别无趣。墨守成规的也好，传统的也罢，甚至是极其无聊的人，若谈起自己做的事、熟知的东西或是兴趣所在，无不散发出一种特别的吸引力——每个人自此成为一个独特的个体。”
这是一个日新月异的时代，学习这件事在所有人的工作中都非常重要，要想让员工保持学习，兴趣这件事的重要性就体现出来了。
行动指南
考察面试者的兴趣。
7月6日 CEO应是HR
其实，一名CEO应该是优秀的HR，如果把公司当作一个产品，主要有三种输入。第一种是钱，资金输入；第二种是机会输入、信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判断；第三种是人才输入。
公司的产出是利润、是服务、是产品，在输入跟输出之间，取决于输入质量以及对输入的配置。资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
除了CEO要做HR, HR也要做好HR。行业的现状是HR的门槛低，我觉得，HR不仅是招聘，还要参与公司的组织管理、协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置，要对公司、对组织能力有深入的思考。
我认为，甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对岗位的理解，并且你对业界的人才非常理解，那么业界的人才都是你的，因为人才都是流动的。
如果一个公司不能正确理解人才，那么他的人才并不是属于他的。经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，出去别的公司或者创业获得很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用。
如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出How Google Works这样的书。如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解的话，只是做招聘等事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。
——2016年源码资本年会演讲
背景分析
业界有一种说法，在公司200人之前，所有员工都应该CEO亲自面试。一个好的CEO，最应该负责的就是公司有一个好的人才梯队。柳传志曾经给CEO定下过三条必须完成的事，定战略、搭班子、带队伍，其中两件事都与人有关。CEO是最应该与人站在一起的工作。
行动指南
做好CEO就要做好HR，不仅要做好人员招聘，还要有对动员产生效率的理解。
7月7日 早期晚期是相对的
中国股市有一个特点，小盘低价股，即使业绩糟糕也容易被炒高，因为股民觉得价格低容易涨。我最近发现候选人也有这特点。比方有的候选人会觉得某公司比我们小估值低，所以，只要做到我们1/3，被收购的话，也有不错的股票回报。也有人觉得加入更小规模的公司，更有成长空间，才有机会得到更大回报。
我觉得不然。比如成立三年的阿里巴巴和腾讯，大家觉得是早期还是晚期？他们后来都有超过100倍的增长。2010年的阿里巴巴和腾讯，大家认为是早期还是晚期？
四年内他们也有超过20倍的增长，这个速度绝对比大部分创业公司快。所以，早期还是晚期都是相对的，未来的空间大小才是绝对的。
——2013年张一鸣文章
背景分析
张一鸣深刻地洞悉了，一个在激烈竞争中领先的团队，往往会持续领先，和落后的团队差距会也会逐渐拉大，比如阿里巴巴和慧聪、百度和中搜。所以不应该抱持“投机”心理去选择第二名。
与此同时，张一鸣也对顶尖人才提出建议，要跟优秀的人做有趣、有挑战的事情，所以理性的选择是加入第一名的公司。
行动指南
赢者全拿，要选就选最优秀的公司。
7月8日 提升管理水平
《好奇心日报》：所有的部门当中，你觉得最应该扩张的是哪个部门？
张一鸣：技术，至少可以再翻一番。
《好奇心日报》：今年最需要解决的问题是什么？
张一鸣：招到好的人，把团队的管理水平提高。
——2015年4月29日《好奇心日报》采访张一鸣
背景分析
张一鸣在这段话中说到了互联网公司最应该重视的两个点：一个是要有足够多技术人才，另一个就是要提高团队管理水平。技术出身的创业者往往忽略管理，而张一鸣却早早就注意到了这后面的问题。
行动指南
招聘足够多的技术人才，做好团队管理。
7月9日 如何招创新岗位的人
招人最简单莫过于招干过这个事的人。不过能找到最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不特别适合，或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解而去招具备性格、技能、爱好特质的人就特别重要。
——2010年6月张一鸣微博
背景分析
招人只看相关工作经验，这是最容易、最省事的招人方法，但也是最懒惰的。张一鸣曾经指责一个HR写的招聘要求“有五年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验”。张一鸣直言，这种要求连陈林、张楠，甚至是自己都达不到。
这条要求看起来是在严格筛选，但实质上是图懒省事，不想切实考察行业人才，而一个公司要想真正发展起来，从人群中耐心选拔人才非常重要。
行动指南
招具有特质的人。
7月10日 选人要谨慎
（经常的感受是）沮丧，或者说郁闷，沮丧的程度有点儿深，比如某个候选人，我们觉得他很合适，却最终没有选择我们。这是很重要的原因，我不太会开除人，所以录用一个人会非常慎重，这导致我们招的人都是很多家同时在抢。虽然我们找人很费力，甚至经常看起来没有效率，但长远看又是最有效率的，因为一旦选对，以后会省很多很多事。
——2015年《芭莎男士》对谈张一鸣
背景分析
张一鸣在招人方面也同样采取了延迟满足感的策略，他宁愿在招人方面多花点时间，也不愿意在人才上妥协。
一位接近张一鸣的高管告诉笔者，张一鸣有一个判断，优秀的人才密度如果足够高的话，成本可以降下来。原因是价值观相近、智商相近，内部思想会高度一致，沟通成本就会降下来。
行动指南
招募更好的人，是短期浪费、长远有效的事。
7月11日 title问题
前天，请教某前辈，他最后提到：年轻人很看重title，有利有弊。title好，你甚至少给Ta薪酬，Ta都乐意，积极性特别高。但是工作经验长了，就不是如此了，更看重本质。但是title有一个严重问题就是容易引起比较和办公室政治。他说自己年轻时也是，无比重视Title。
——2011年3月张一鸣微博
背景分析
title的通胀问题是很多公司非常严重的问题，尤其对于做了比较长时间，却又没有做出规模的公司。员工需要升级，但公司已经没有了成长空间，只有用Title强行留住人，但又因此导致公司内部陷入办公室政治。张一鸣后来在字节跳动采取只保留汇报关系的做法，也是为了解决这个难题。
行动指南
重视汇报关系，减少Title存在感。
7月12日
关于福利，好的公司应该争取提供：健康的食品、宜居不远的房子、舒适抗职业病的办公环境，这是真正的人力资本投资。
——2011年5月张一鸣微博
背景分析
张一鸣这条微博非常坦诚，后来的字节跳动也是这么做的。字节跳动刚刚创立，张一鸣就找来了互联网公司最强厨师王月东，为员工提供免费饮食。后来，字节跳动一直坚持房租补贴策略，让员工能够住得离公司足够近。用一种经济学的思维来看，既然已经花了大价钱买了人才一天八小时工作，如果员工再因为住得远每天上下班都很疲惫，精力很差，这样公司就是抓小放大了。
行动指南
创造好的工作环境。
7月13日 激励策略
人才机制主要包括三个要点：第一个是回报，包含短期回报、长期回报；第二个是成长，他在这个公司能得到成长；第三个是他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。
——2016年源码资本年会演讲
背景分析
张一鸣的这个想法，基本上是前文四元素的晋级版。他将短期回报和长期回报浓缩在一处，原因很简单，这时候的今日头条已经是一家市值超过5亿美元的公司，无论是短期回报还是长期回报，今日头条都能够给得起了。张一鸣不需要再格外突出长期回报，以此吸引人才。
行动指南
打造全面的人才机制，满足人才成长需求。
7月14日 接受创业的磨炼
我之前都是偏技术创业，社交领域的创业让我有机会观察用户，在感性理解用户和产品方面有很大帮助。社交产品跟人打交道，很多用户直接给你反馈问题。跟王兴一起创业，那个创业非常注重产品品质，真的一个像素、一点点色差都非常敏感。独立创业的时候，九九房是对今日头条创业的演练。九九房那时候我当CEO，以前我把职责做完，还有问题向上汇报，但CEO不能向上汇报，要做独立的决定。招聘、辞退不能推给别人，这是对今日头条创业的演练。还是很幸运的，最终在移动互联网浪潮起来的时候，我有以上这些经历。
——2018年3月20日张一鸣对话钱颖一
背景分析
不得不说，九九房的创业对于张一鸣的发展非常重要。当初，王琼将张一鸣拉到九九房当CEO，张一鸣也曾面临着各种管理上的难题，据说甚至有员工争执后向王琼告状。不过这种状况并没有持续多久，后期的张一鸣对于处理管理方面的问题已经游刃有余，也是在这种情况下，他才敢出去独立创业。
行动指南
努力学习，积累经验，在机遇来临之前做好准备。
7月15日 用人之长
我比较喜欢真实的人，也可以说是认真的人。我以前比较保守，现在比较大胆。用人所长，只要不会对系统带来特别大的问题，我都愿意试试。
我不算适合掌兵，但看方向比管事情重要。我不擅长把事情推向极致，比如把公司推向运营效率最高，或者push到边界。但对公司来说，更重要的是对重要事情的开拓和判断。
——2016年12月14日张一鸣接受《财经》采访
背景分析
张一鸣谈问题很喜欢谈某件事对系统的影响，从这个视角来看，他一直将公司视为一个整体产品。如果将今日头条的人员组织架构视为计算机硬件的话，那么他们的文化就是运行在上面的系统。
张一鸣用人所长，就像是在计算机上测试程序，只要能给整体带来好处，而不伤害文化，他都愿意尝试。
行动指南
敢于用人，用人所长，CEO要做好开拓和判断。
7月16日 成长变化
公司要变成一个优秀的产品，离不开个体。公司发展得好，大家也会有很多机会取得各方面好的回报。每个个体都希望变成一个更好的个体，除了有好的回报，也相信大家更希望同时有成长。
和优秀的人做有挑战的事，就是成长的最好方式。
每年的年会内容虽然不太一样，但看过去三年，我觉得最主要的东西，都是没有变化的。所以希望我们把最重要的事情，在新的一年里面不断做好。
——2018年3月今日头条年会演讲
背景分析
人生苦短，怎么能够每条路挨个试错？一定要走最有效的两条路：一条路是向优秀的人学习；另一条路是走出舒适区，做有挑战的事情。张一鸣所提出的“和优秀的人做有挑战的事”正好符合了这个标准。
行动指南
聚拢优秀的人一起做有挑战的事。
7月17日 锻炼人才
传统的单位可能要写可行性验证报告，然后开研究会讨论。而我们是70%靠谱就上线，上线看结果，先5%的用户试一下这个功能，反馈不好就下线，所以我们鼓励犯错误。我们每天都有功能上线，线上产品每天都有迭代，每天都能搜到昨天功能改进效果是上升了还是下降了，上升幅度大不大，要不要做下一步的实验。所以容错也是保持灵活的机制。比如航空公司是不容错的，所以每个飞行员需要非常复杂的培训，非常缓慢的上岗流程。但是在我们这种公司不是的，一个非常优秀的毕业生或者毕业一两年的人，如果他基础很好，他在一两年很快就能成为公司的骨干。为什么？因为他有最大的锻炼机会。
——2015年9月5日中国青年领袖公益演讲
背景分析
一家好的公司不但要能吸纳人才，更重要的是能培养人才。鼓励犯错，容忍犯错，给员工容错的空间，这样才更有利于锻炼人才。
行动指南
70%靠谱就可以上线，不要等完全没问题，鼓励犯错、锻炼人才。
7月18日 奈飞的模型
关于公司的发展和人才挑战，奈飞有一个著名的Culture&Values的PPT中有一个分析，我结合我的观点做一个介绍。早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等，业务很简单；但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时混乱开始出现，怎么办呢？很多人提议，我们定好流程，写规则，出制度。这是常规的解决思路。重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司都是这样，公司会因为没有创新精神而被淘汰。怎么办？
用一幅图来回答这个问题，竖轴是业务复杂度，代表你公司的业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度；横轴右边这条是人才的密度，高绩效人才的密度；横轴左边是规则流程。
会出现四种结果：
（1）公司不要变复杂，保持小且精干的团队。但这样并没有什么用。一个平台型或者一个大型公司，肯定是要尽可能吸收生产要素，变成一个很强大的系统。只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大的价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。
（2）公司复杂度提高，把规则也提高，把流程也增加，通过流程增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题，但其实有很大损失，因为从制定规则的部门角度来讲，为了少出问题，肯定让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性的、灵活的。如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则流程制度是特别大的问题。
（3）连流程也没有，就会变得很乱。有流程的公司往往不会说乱，只会说它很慢、很僵化。
（4）提高人才的密度，增加有大局观、有很好的价值观和能力很全面的人才。基本上我认为高绩效人才密度和业务复杂度是相互平衡的，如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以让规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道“目标”结合常识就可以行动。
一般最容易增加的是规则。在行业相对稳定、模式不变的情况下，增加规则是可以的，因为规则固化了同事之间的配合方式。但是如果是在一个动态变化的行业，规则就会产生问题，制约的是灵活性。所以很多公司后来为什么出问题，是因为公司业务成长起来之后，制定好规则，公司就靠惯性往前进了，但是如果遇到行业突然变化，需要内部做很大的调整的时候，这就成为束缚。
我们认为今日头条所处的行业属于创新型行业，尤其在这几年会面临不断的挑战、变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。公司成长，业务增加，核心的关键是让优秀人才的密度超过业务复杂度的增加。我们公司把这个总结为“和优秀的人做有挑战的事”。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的事，需要和优秀的人一起做。
——2016年源码资本年会演讲
背景分析
张一鸣总是喜欢用逻辑解决问题。这段话中提到的PPT就是著名的《Netflix文化手册》PPT，这份PPT甚至被脸书的首席运营官称为“硅谷最重要的文件”，手册的作者是曾经参与创建奈飞高管团队的首席人才官麦考德。手册中的许多观点对互联网公司来说都非常切实可行，比如“只招成年人”“绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈”“只有事实才能捍卫观点”等。
许多互联网创业者从中获得经验，而张一鸣从这个PPT中看到了人才密度的重要性。
行动指南
提高人才密度，保持团队的灵活性与战斗力。
7月19日 灰度是有规律的
灰度不是模糊，而是有渐变和过渡。灰度是有规律、有方向的。我对很多事情、很多人的处理都是在考虑清楚之后再重新度量程度。
经常有其他公司的跟我抱怨，某人不太适合，但老板因为考虑到这个人的感受，于是调到××部门挂着。但让上百人汇报给一个不合适的人，是对这上百人巨大的不公平。在这件事情上，清晰的是——岗位要按能力匹配的原则来分配，而灰度是——不能直接辞退，考虑情理，比如待遇上的优厚。
——2016年12月14日张一鸣接受《财经》采访
背景分析
张一鸣在人员的运用上，向来是杀伐决断毫不犹豫，其中比较典型的案例是在2019年公布的今日头条架构中，直接向张一鸣汇报的14人中并没有梁汝波的名字。作为张一鸣大学时期的同窗好友、创业时期的战友，梁汝波甚至在今日头条担任了多个子公司的法人，无论是资历还是关系，梁汝波在今日头条都没有可以匹敌的人。但是张一鸣显然没有受到这些事情的牵绊。
行动指南
灰度管理具体问题具体对待，有些人不太合适，可以给待遇，但是不要给重要岗位，否则是对更多人的不负责。
7月20日 廉洁失效是系统性问题
我不能容忍对系统的长期损害。
我定义过三层廉洁失效给公司造成的损害：第一层是直接利益损失；第二层是这些决策带来的不良后果；第三层是廉洁风气变坏后，团队向心力的丧失。而第三层是我绝对不能容忍的。
——2016年12月14日张一鸣接受《财经》采访
背景分析
社会普遍认为，一般腐败都是发生在政府机构或者颇具规模的传统企业，互联网公司因为人才素质较高以及管理扁平所以很少出现。事实上，当互联网公司越做越大，很多人手中集中了大量资源，如果没有有效的管理手段去进行制约，腐败行为难免滋生。
张一鸣这次谈话的契机是当时今日头条人员飞速扩张，商业化加速发展，产品从流量型工具转向社区，他已经在防范腐败对公司文化的侵蚀。
两年后，中国互联网圈掀起了反贪风暴，包括京东、美团、百度、阿里在内的各大互联网公司都爆出了腐败事件。
行动指南
廉洁是企业风气之本，决不妥协，决不容忍破坏廉洁的人。
7月21日 狼性的关键是机制
最近一篇文章刷遍朋友圈，关于狼和兔子的故事。我起初看的时候觉得挺有道理的，大家都希望团队是一群狼，非常努力地工作。但是仔细想想问题就来了：兔子是哪里来的，难道这一届同学都是兔子了吗，甚至狼和兔之间会不会互相转化？如果兔子多狼少，你是否能换血？是否能把狼和兔子区分出来？所以不是简单地发泄情绪或者提个期望，而是思考背后的问题。公司的人才机制才是最关键的。
——2016年源码资本年会演讲
背景分析
很多公司打着“狼性文化”的幌子实行“服从文化”，领导人只是片面地对下施压，希望下属超额完成任务，以为压力就会给员工带去动力，但事实正好相反，极致的压力只能带来极致服从的人。
领导者不能避重就轻，只选择结果，而忽略对人才机制的建设。
行动指南
重视公司人才机制，不要妄信狼性文化。