2.1 市场与客户
一笔贷款的调查可以简化为几个问题：客户从哪里来？借钱干什么？拿什么还钱？还不上怎么办？对应的就是市场营销与申请受理、借款用途与原因、第一还款来源（经营与财务分析）与担保措施。客户从哪里来？这是信贷工作首先面临的问题。信贷工作，不仅包括风险控制，更重要的是市场营销。一方面要让好客户能够方便地进来；另一方面要让坏客户找不到入口。要站在市场的角度看风险，要带着风控思维去认识市场机会。
记得当年初入行时，行长对我说：“银行工作就是两件事，市场营销和风险控制，这两块都要熟悉，而不能偏废。”后来慢慢体会到，风控和市场是一个硬币的两面，须臾不可分离。不懂市场营销，做不好风险控制。金融游戏是财富的分配，是零和博弈，都想让“进来的钱多、出去的钱少”，前者对应了市场营销，后者对应了风险控制（正如银行门口两只狮子的嘴巴，一张一闭）。市场营销就是攻克别人的风控防线，把钱源源不断地吸纳进来，风险控制就是拆穿对方的市场花招，牢牢地把财富守住。我们放贷款就要面对客户的市场公关，不懂市场花招，如何拆穿呢？我们找资金的时候，客户成了债权人，银行反倒成了债务人，“人求我”变成“我求人”，要取得客户的信任，不懂客户的风控手段，又从哪里着力公关呢？风控可以作为市场宣传的噱头，风控做得好，“大数据风控”往往成为网贷机构吸金的利器；市场做得好，优选客户，也可以减轻风控压力。
2.1.1 客户准入
什么样的客户值得做，这是信贷调查之前要搞清楚的问题。对于规范化的银行来说，有专门的岗位依据法律法规、授信政策对客户资质进行初审，决定是否受理客户申请。信贷工作是选择的艺术，信贷链条上的每个环节都在做选择，不仅贷前要选好客户，贷后也要及时识别劣变客户压缩退出。
2.1.1.1 客户来源
调查之前，要深入思考，客户是怎么到了我这里？是主动营销还是被动受理？什么样的客户会来申请这种产品？客户为什么不在日常结算银行贷款？搞清楚了客户的来源，尽职调查基本上完成了一半。
对于银行而言，有下列客户来源。
（1）网点客户。银行的优势是网点和支付结算体系。在本行开户的客户每天都在进行销售收款、采购付款、缴税、发工资，我们可以对其交易习惯、资金流水进行分析，这是最真实的流水分析。调取网点客户开户以来的所有账户流水，分析企业的账户平均余额、资金进出规模、时点等特征；这些企业财务人员经常跑银行，不懂的业务，可以询问；长年累月下来，可以掌握这些客户的经营模式、资金运转规律，进而了解客户所在的行业状况。一些行业政策、事件对客户资金有何影响，这些都可以预判。客户收款来自下游、付款给上游，我们进而可以了解行业上下游企业的一些信息。所以尽职调查，不是收到客户的贷款申请才开始，而是在于平时的点点滴滴。这时候看到的客户，才是他最真实的一面，所以银行人要用好最初在网点积累的结算经验。
（2）主动营销。有些客户并不在本行开户，我们可以通过一些公开信息进行挖掘，例如当地纳税百强企业、行业龙头企业名录，通过朋友圈了解的知名企业。这类客户往往是公认的优质客户，各行都在争抢，需要主动营销，去争取这些客户。怎么样让他给你调查的机会，配合你的调查程序，是个现实问题，有些调查程序太烦琐，对方就会拒绝。这种客户属于我们已经很了解他了，但是他不了解我们的产品。所以尽职调查往往是形式上的，怎样设计产品和交易结构才是关键。
（3）客户介绍。通过挖掘现有客户的商业圈、上下游，通过客户介绍客户，这是一个重要的来源，往往优质的客户介绍的也是优质客户。但也要具体分析，特别是分析现有客户在产业中的地位，比他强势的上下游往往实力更强，比他弱势的要好好筛选。
（4）政府推介。各种银企对接会、招商局、经贸局推介的客户也是一个重要来源。政府往往考虑的是税收、产值、就业、出口等，这类客户不能照单全收，要仔细考察。
（5）同行客户。还有一些是同行有授信的客户，这些客户同行已经介入，说明基本面尚可，重点要考虑同行为何没有足额授信，或者分析同行退出的原因。
（6）主动客户。银行经常会遇到主动上门来申请贷款的客户。从表面材料看，可能还是不错的，但是深层次分析，往往有各种各样的瑕疵。毕竟在市场竞争激烈的环境下，还去陌生银行申请贷款，一般都是资质有些问题。
（7）其他客户。很多时候，会有一些亲戚、朋友、上级领导、兄弟行打招呼的客户，经验而论，这些客户风险都很大。我们不禁要思考，能通过正常渠道贷款的，还需要打招呼吗？
大型企业、小微企业（SME）、个人客户，项目贷款、贸易融资、零售贷款，这些都有不同的程序、不同的审批权限。拿到一个客户，要迅速判断，该客户属于哪一类？该走什么样的流程？进而选择合适的申报路径，倒排工期，合理安排尽职调查的时间，避免无效劳动。后面我们以公司类客户为例进行详细分析，而个人类客户其实就是家庭，家庭的经营和公司的经营也有很多相似之处，原理基本类似，不再赘述。
2.1.1.2 好客户
什么样的客户是好客户？来点干货，简单实用的标准，拿来就能用。然而金融的问题往往没有这么简单，好客户，角度不同，答案就不同。实体经营指标如开工率、产销率、销售回款率等，经过行业对比分析，哪些客户经营得好，哪些客户风险低，一目了然。问题在于，市场公认的好客户，对于每一家放贷机构来说，就已经不是好客户了，低风险客户往往收益也低，而高风险的客户往往能够带来高收益。
网上也有大量选择客户的标准，以负债率为例，好客户一个永远不会错的标准就是“负债低”。好客户的含义就是可以继续发放贷款或者维持目前贷款水平；“负债低”，就是负债尚未达到我行能承受的极限，也就是有新增贷款的空间。所以好客户和负债低是同义反复，逻辑没有错。是不是负债水平低于行业平均水平的就是好客户？其实，这种“三板斧”式的标准忽略了市场竞争因素，在市场上要吃大苦头。在一个充分竞争的市场，负债率高有高的道理，低有低的原因。负债率为什么会波动？那是因为不同的债权人的判断在变化。客户的每一笔负债的背后都有一个债权人（银行、民间金融或商业信用），甲银行认为该客户好，投放了一笔贷款，这会拉升负债率；乙供应商认为该客户不好，收紧了信用额度，这会降低负债率；无数债权人的判断，形成了当前的负债率。负债率是综合“全体债权人的判断”后的结果，包含了所有的信息，关于客户好的信息和不好的信息都体现在负债率里面。企业好与坏，不是客观实在，是主观判断！财务数字也是主观估算的结果，客户、供应商、员工、政府、债权人都认为它好，它就好。当大家的预期达到一致，就没有了市场机会。大家的意见有分歧，“你抽贷，我放贷，我抽贷，你放贷”，本质上是交易预期，对未来的预期！我们要把其他债权人可能的抽贷因素考虑进去，别人也会把我们的放贷考虑进去！分析企业，本质上是以我心去参悟众人的心。
作为初入门的客户经理，要丢掉众人皆知的“干货”，尊重市场，读懂市场，才能把握市场稍纵即逝的机会。存在的必然有一定的合理性，负债率高，我们要想为什么这些人不退出？负债率低，我们要想为什么这些人不进入？要读懂市场，不能“我认为如何”？要关注市场在想什么？当“其他债权人觉得客户好”时，你要投放就面临激烈的竞争，收益也不大；当“其他债权人觉得客户差”时，你要收回贷款，已经不可能了。趋势重要，但市场节奏、情绪也很重要，“领先百步死、领先半步生”，当你“独具慧眼”认为客户趋势大好，投放了贷款，而其他债权人一致认为客户差，收紧了信用，很可能该客户资金链就会断裂，根本等不到天明，你的贷款就损失了。当你认为客户差，收回了贷款，而其他债权人一致认为客户好，这种客户还是可以借新还旧不断维持的。是不是无须判断，如羊群一般，跟在其他银行后面亦步亦趋？快进快出？确实有很多债权人这样做，“凡是××银行有贷款的，我都给予授信”，然而问题在于授信策略是动态调整的，增加、维持、压缩、退出，都在不断地调整决策，如何对标？
“好”与“坏”，最终不会偏离实际经营状况。当你看到某企业资产负债率很低，很快就有实际经营方面的“坏消息”来填补这个缺口。知道一个消息，先问，别人知道吗？大家都掌握的信息是没有价值的，因为这些信息已经体现在策略之中。例如基础资料、财务报表，大家都在分析，这些信息是滞后的，当你阅读财务报表时，可能客户的某个下游客户正跑路了，意味着几百万元的坏账正在形成，可能客户提供的对外担保风险正在暴露，或有负债即将成为现实负债。不同的债权人掌握的信息不一致，对信息的判断也不一致，导致了对同样的客户有不同的判断。要获取尽量多的消息，同时要判断对手对消息的解读！消息传播途径与速度，对手采取行动的方式，都比消息本身重要！现实中的市场也不是充分竞争的，微观市场结构非常重要，我们要分析市场结构，有多少放贷人？有多少商业信用？他们如何获取信息？他们的行为方式如何？他们受到哪些政策限制？市场不仅包括看得见的玩家，还包括没有参与的玩家（潜在的玩家）。拿到一个客户，不仅要看哪些机构给他提供了贷款，还要看哪些机构没有参与，后者往往是被忽略了。进不进一个市场？这就是风险偏好问题。做客户，要知道自己的偏好，找准市场，在目标市场去寻找客户。
寻找“好客户”，实际上就是识别信贷市场上的“不均衡”，发现市场机会。高负债意味着财务杠杆很高，财务风险很高，那么经营风险、经营杠杆就要足够低，这样才会均衡。我们的工作，就是寻找偏离“均衡线”的客户。一个客户，当实体经营风险升高了，无法支撑高负债，负债水平就偏高，应该压缩或退出；当负债水平尚未达到实体经营状况能支撑的极限，负债水平就偏低，应该增加或维持。所以，要在公认的好客户中选出正在劣变的客户并退出，在公认的坏客户中挖掘“正在变好”的客户适当介入，或者说，要在“其他债权人觉得客户好”之前投放，要在“其他债权人觉得客户差”之前收回。此外，还要识别信贷市场上的结构性变迁，发现市场机会。例如，一项监管政策出台了，某一类机构被迫退出了市场，这也会带来市场机会。
金融交易的是未来，而不是现状。预计行业利好政策将要出台，尽管企业的经营没有任何变化，但是人们的预期改变了，放贷人蜂拥而至，纷纷投放贷款，金融活动就是把未来转移到现在的过程；等政策出台了，企业经营好转了，可能市场已经高度饱和，没有任何机会了。金融决策是面向未来的，主体、财务、经营、担保分析，都是评估未来。未来会如何？客户自己都不一定明白，更不要说外部人了，这就是风险。就算通过大数据分析，信息对称了，银行了解的信息和客户一样了，或者说“银行比客户自己还了解自己”，风险还是存在的。为什么呢？数据分析，不仅要分析客户的信息，还要分析商业对手对于该信息的解读及其策略，商业对手的对手，以至于无穷，如何精确量化？金融永远不会研究确定性，能够确定的就不是金融。市场工作，不会绝对准确，如果所有信息已经呈现，就没有市场机会了。市场工作需要一定的想象力，通过星星点点的信息拼接出模糊的图像，确定大概正确的方向。增加贷款以后，会改变客户的现状，会引起哪些科目变动？财务费用肯定会增加，营业收入是否增加更快？经营管理如何变动？内部、外部有无瓶颈？增加了市场供给，市场价格会不会变化？工人工资会不会提高？固定资产还够不够？客户的状况是变得更美好了，还是更不堪？当客户无法还款时，担保方是否也变坏了？客户经理的脑海要浮现出这些画面。
市场是一种艺术，背后是对人性的把握。“我不懂财务分析，我只晓得这个企业老板和银行的人在一起吃饭，一定是银行的人抢着买单，所以这个企业应该是不错的！”客户反复在价格细节上谈判，说明客户真的想做这笔交易！而诈骗客户，往往不会在乎利率！这就是从市场角度看风险。如何做好市场？要知道别人怎么想，就要主动去和客户、市场、对手沟通！“兵者诡道也”，有时候我们也要主动影响别人的预期，会释放一些消息去改变人们的预期。人都有弱点，会贪婪、会恐惧、会犯错误，要克服弱点，利用弱点。例如行业前景很好，大家纷纷介入，最后过度负债，信贷饱和度（融资总量与GDP的比例）很高，其风险往往比夕阳行业更高；又比如以前说到小企业，大家都不敢做，会恐惧，整体负债很低，形成了价值洼地；又比如经济活跃的地区往往高利贷也极度盛行，所以好与坏要辩证地看待。信贷工作，并不是拿着“干货”去按图索骥，而是战胜贪婪与恐惧，当然，这就需要对行业、经营乃至人性进行深入分析。
2.1.2 客户需求
对于一笔贷款，我们要问借款人，借钱要干什么事？为什么非要干这个事？为什么会缺钱？这就涉及借款用途、用途的合理性、借款原因的深入分析。
2.1.2.1 用途限制
通常来说，用途要合法，用途不合法，很容易让借款合同因“合法形式掩盖非法目的”而无效；用途要合规，不能用于限制性、禁止性行业，如两高一剩领域；用途要合理，合理性要结合借款人主营业务、经营状况、财务状况来判断，主要是要能够产生经济效益；借款用途要真实，也就是实际用途和申请用途要一致。
关于借款用途，《贷款通则》有限制性规定：“不得用贷款从事股本权益性投资；不得用贷款在有价证券、期货等方面从事投机经营；不得用贷款从事房地产投机；不得套取贷款用于借贷牟取非法收入”，这些都是银行在实践中总结出的风险比较高的借款用途（信贷资金不得用于股本权益性投资已经在《商业银行并购贷款风险管理指引》中得到了突破）。为何这些用途风险较高？以股本权益性投资为例，它主要包括入股、对外投资、并购等。现代企业理论认为，企业的资金有两个来源：一是股权资金；二是债权资金。债权资金获取固定收益，股权资金获取剩余收益，即股本权益性资金获得收益的顺序要劣后于债权，所以股权投资承担的风险是比较大的。借款入股做生意，一旦入了股，什么时候才能收回呢？一是分红，二是转让。分红要排在利息费用之后，而转让呢？效益差，股权也没有人愿意接手，这些都意味着投资回收期不确定，导致贷款到期缺乏可靠的还款来源。认识到不同用途的风险是一回事，如何有效管理则是另外一回事，对于借款用途的审查和监控，放款与贷后环节还会提到。
2.1.2.2 用途不等于原因
借款用途就是借了钱拿去做什么？借款原因就是为什么会缺钱？例如：企业借款用途显示为采购原材料，那么企业没贷款以前难道就不采购了吗？以前年度没有采购资金吗？深层次的原因可能是：企业产品滞销，存货挤占了流动资金；应收账款周转下降，即赊销未及时回款；长期亏损，导致现金流枯竭，入不敷出；企业投建了新项目，抽掉了正常周转资金；交易模式变化，以前是供货商提供账期，现在需要现金交易，甚至是先款后货；其他银行抽贷了；股东抽逃了资本；企业发生突发事件，支出一笔费用。当然还有很多很多原因。每一种原因又有不同情况，如应收账款周转下降，那要深入了解，到底是企业产品滞销，大面积开展赊销？还是下游客户资金链断裂，导致应收账款无法回笼？是个例还是苗头？企业为何没有管理预案和临时备付资金？这种影响是短期的还是长期的？企业面临短期冲击，资金链失调，通过信贷支持，企业可以恢复正常经营，一旦企业资金链正常以后，就可以还掉贷款；如果这种变化是长期性的，那么信贷资金可能会被长期占用，投放容易回收难。
贷款用途可以通过贷前核实购销合同，贷后监控物资、单据、流水来把握。但借款原因有时候不好判断，要靠推理。我们看两个例子：
甲企业，挪用采购资金搞新建项目投资，导致采购货款短缺，向银行申请流动资金贷款，其借款用途是支付货款，提供了采购合同单据，完全符合信贷政策。但引起企业申请贷款的真实原因是什么呢？是企业新建项目投资。又看乙企业，经营规模扩大了，采购、存货、销售占用资金越来越大，到了需要更新生产线的时候申请固定资产贷款。从直接用途来看是固定资产贷款，但是固定资产没有增减变化，只是简单的更新而已，产能没有变化，企业申请贷款的根本原因是流动资金短缺。
如果仅仅从用途来判断，很容易认为甲企业风险小，毕竟投放的是流动资金贷款。但是企业资金短缺的根本原因是新建项目，如果发放流动资金贷款，实际上就是支持了企业新建项目投资，短贷长用，新建项目的风险当然要大得多了。我们要深入分析新建项目是进入新领域？还是现有生产上的简单复制？项目总投资是否超出企业能力？投资是否合法合规？是否能够顺利投产？产品有没有市场？有没有相应的运营能力？
对于乙企业，更新生产线需要资金，那么企业从最初投产到现在折旧早已提完，也就是企业的历年收入早已覆盖了生产线成本，怎么会缺这一块资金呢？早些时候的财务制度曾规定企业必须计提专项折旧基金，专户存储，用于更新固定资产。后来这种会计管理制度取消了，企业只需要账面计提即可，用于扣税，也就是折旧不需要现金支出，折旧成了企业的流动资金来源；企业再根据实际情况在资金预算上，预留设备更新资金。我们在分析乙企业资金缺口的时候要考虑，企业是否这些年都在亏损？假如没有亏损，是流动资产资金占用变大了，那就要分析这是否属于合理占用？周转率是否下降？资金占用大是否带来了更多的营业收入？是否带来了更大的现金流入？如果都正常，企业周转正常，供销两旺，通过杠杆效应，借入信贷资金赚更多的钱，贷款的风险就比较低。如果是周转下降了，如应收账款收不到、存货积压了，那么就要分析企业销售管理、生产管理各个环节是否出了问题？企业有没有采取有效措施改进？从而分析投入信贷资金是否妥当？救急不救穷，企业基本面出了问题，表现为财务问题，光资金是解决不了问题的。如果企业经营面是正常的，因为一笔款、一批货偶发性周转问题，出现资金缺口，这种偶发性因素是不会经常出现的，所以这种情况也很正常。
总结一下，借款原因指的是公司为什么会出现资金短缺并需要借款。而借款用途则是资金的具体投向。
2.1.3 借款原因
教科书上一般把借款原因分为：季节性销售增长、长期销售增长、资产效率下降、固定资产重置及扩张、长期投资、商业信用的减少及改变、利润率下降、一次性或非期望性支出等。
从财务报表的角度来说，负债=银行借款+其他负债，负债=资产-权益，银行借款=资产-所有者权益-其他负债。有借款需求，原因不外乎资产增加、所有者权益减少、其他负债减少三个。季节性销售增长、长期销售增长、资产效率下降可能导致流动资产增加；固定资产重置及扩张、长期投资可能导致长期资产的增加；商业信用的减少及改变、债务重构可能导致流动负债的减少；红利支付、抽逃出资可能导致所有者权益的减少。所有者权益包含未分配利润，未分配利润来自利润表，收入-成本-费用=利润，从利润表来看，利润持续下降，必然最后导致权益下降，从而产生借款需求。
企业有借款需求，银行提供借款，会计恒等式再次平衡，如果不能补充外部融资，而且缺口越来越大，企业的资金链就断了。我们主要以汽车经销商为例，来详细分析这些可能的借款原因。
2.1.3.1 季节性销售增长
季节性销售增长，这里的季节是销售规律的意思，有时候五一、国庆，这种节假日，也可能会有销售增长。以汽车销售行业为例，秋冬季节被业内人士称之为“黄金季节”，而春夏季相对来说就清淡了许多。旺季的销量往往能占全年销量的70%左右。春节前往往汽车销售异常火爆，库存车全部售空，所以提前准备库存显得非常重要。在销售淡季，厂家往往强行压库，就是规定经销商必须提多少车，经销商资金压力很大。到了旺季，往往厂家车辆资源有限，现金提车优先，银票次之。畅销车型常常是经销商拿着现金都提不到车。所以经销商在旺季来临之前，都会申请充足的信贷额度，避免因为资金问题耽误了进货。
销售增长不是资金短缺的原因，现金流不匹配才是原因。按照企业业务循环，采购、销售、回款，如果企业议价能力很强，能够拖欠供应商资金，能够预收下游货款，那么就算是季节性销售增长了，也不会出现资金短缺。然而实务中，大多数企业没有这样的强势，通常要在旺季来临之前大量的采购，形成库存，到了旺季集中销售，然后陆续收到货款。企业的议价能力越弱，例如对供应商大量的预付账款，对下游客户大量赊销，那么资金缺口就越大。当旺季结束了，企业的库存陆续出清，应收账款陆续回款，企业账面上有了大量的现金。正是由于这种现金流规律，企业往往需要向银行融资，以应付这种季节性的销售增长。借款用途往往就是采购，还款来源主要是季节性资产减少所释放出的现金。
季节性融资一般是短期的。银行对公司的季节性融资通常在一年以内，而还款期安排在季节性销售低谷之前或之中，此时，公司的营运投资下降，能够收回大量资金。有时候一个旺季结束，很快就要为下一个旺季准备库存，是否有必要结清了再贷，还是不需要还款，直接签订长期借款合同，让企业随便用？这里有个关键点就是无论企业季节性销售周期有多短，都需要企业还清贷款再借款。一方面是检验企业是否有能力及时销售完库存并收到应收账款，相当于“压力测试”；另一方面是确保季节性融资不被用于长期投资。有的行业变化很快，会出现旺季不旺的现象，这时候大量存货无法短期消化，贷款不得不展期，所以银行要加强对市场的分析预判，不要盲目依赖传统经验。
2.1.3.2 长期销售增长
从汽车经销商发展历程来看，刚开始往往是投资一个标准4S店，店里摆放十台左右的展示车，就开始经营了。企业发现，如果仅仅依靠单个4S店，限于地理条件，展示空间有限，难以扩大销量。要扩大销量，就要建立很多网点，如在当地汽车批发市场租赁摊位、到下一级乡镇找些代理点，摆放一些车辆，展示销售，提升知名度和消费者的可获得性，从而带来销售的增长。这种增长和季节性增长不一样，这种增长是长期销售增长。一个网点摆放3台，假如单车均价10万元，就是30万元的资金占用，而且是长期占用。问题是，这笔投资资金从哪里来？首先是通过主店的利润积累，很显然这种方式来得慢；其次是股东投资，如果股东实力有限，这一点也做不到；然后就是银行贷款了。
对于这种借款理由，贷与不贷，银行如何判断？首先，我们要分析历史数据，该4S店主店存货周转如何？假如周转很慢，说明库存车没有得到充分利用嘛！企业的问题不是车少了没法展示，可能除了展厅十多台车，库房还有几十台车。直接把一部分库存车拉到其他网点就是了，没有必要再申请贷款。如果企业销售增长很快，但是应收账款增长更快，很多款都没收到，那企业实际上可以通过清收应收账款来获得资金，也就是内部资金利用不足。如果这些问题都不存在，那么企业确实需要贷款。但是由于这种资金占用往往是长期性的，企业什么时候还款呢？建好的代理销售点撤掉然后还款？事实上不可能。
所谓的流动资金贷款，实际上根本流动不起来。流动资金贷款形成了流动资产，但是企业的流动资产虽然不断地周转，但是企业总会保持相对固定的流动资产。对于企业来说，资产在流动，对于银行来说，贷款没有流动起来。银行的信贷资金往往被长期占用了，不断地续贷。随着企业的高速发展，还可能继续产生资金需求，这么好的企业难道不合作了吗？很多银行就是这样款越放越多，小客户一点一点垒成了大客户。
2.1.3.3 资产效率下降
效率下降也即是周转慢了。随着汽车经销商不断地提车、销售。往往一个问题就会出现，有些车好卖，有些车不好卖。经销商是否可以只提好卖的畅销车型呢？不可能，厂家会搭售。如果经销商采购经验不足、库存管理经验不足、销售经验不足，就可能导致滞销车越来越多，资金占用在这些滞销车型上面，可用的资金越来越少。每次打算提车，都发现资金不足，而且能提的车一次比一次少。按照厂家的考核要求，又必须提多少车才能完成任务，所以就产生了信贷需求。
2.1.3.4 固定资产重置
一个4S店，主要的固定资产就是展厅、售后维修设备等。重置就是多年以后，这些展厅陈旧了，维修设备损耗了，需要重建重购了。按理说，固定资产每年都在计提折旧，利润是计提折旧以后的数据，既然每年都盈利，那么折旧应该足以完成固定资产重置了吧。从账面上来说，确实计提了累计折旧，从实物形态来说，这些资金在哪里？往往形成了各种资产，如存货、货币、应收账款等。
这时候企业当然可以通过处置掉这些资产得到现金来重置固定资产。企业当初之所以没有把折旧以现金的形式专项存储，是因为存货等资产的收益率比银行利率更高。如果存货等经营性资产的资产收益率比银行贷款利率高，那么直接向银行申请借款来重置固定资产更有利。固定资产重置的支出，其融资需求往往是长期的，银行在做出贷款决策时应当根据公司的借款需求和未来的现金偿付能力决定贷款的金额和期限。
2.1.3.5 固定资产扩张
对于4S店来说，经营到一定规模了，往往就会建第二个标准店，而且往往是不同品牌，因为在一个城市做一个品牌，通过建代理网点，跑马圈地，最多也就建设到村镇，再往后就很难扩大销量了。什么时候达到增长的瓶颈？一般是销售收入与固定资产比率从快速增长到最后趋于稳定。这时候销售趋于稳定，如果企业没有太大进取心，也就安于现状，通过利润陆续归还掉银行贷款，也是一种比较好的选择。
更多的企业是选择再代理一个新品牌或者是到另一个空白城市建店经营同一个品牌。甚至很多企业老板有了一个品牌的成功运作经验，被胜利冲晕了头，一口气代理好几个品牌，同时开工建设。这种标准店和代理网点不一样，标准店需要购置土地、建设展厅、购置售后设备等，也就需要大量的资金。很多老板，一个品牌投资失误，销量起不来，几千万元就打水漂了。所以，项目建设往往需要大量的前期评估。
2.1.3.6 长期股权投资
对于4S店来说，要完成店面投资和增加新的品牌，既可以自己建一个新店，也可以直接收购其他4S店，后者在财务报表上就体现为“长期股权投资”。当然，收购的方式多种多样，包括受让现有股权、认购新增股权，或收购资产、承接债务等方式，可以在并购方和目标企业之间直接进行，也可以通过并购方成立一个专门的子公司来操作。无论哪种方式，并购方都需要大量的资金，这就构成了并购贷款需求。
并购贷款就是向并购方或其专门子公司发放的用于支付并购交易价款的贷款，其还款来源主要是并购完成后目标企业产生的现金流（通过分红）。早些年，《贷款通则》不允许用贷款从事股本权益性投资，银监会印发《商业银行并购贷款风险管理指引》以后，有条件地放开了这一块业务。并购贷款的风险较高，举个例子，A公司收购了B公司持有的C公司100%股权，借款人是A，信贷资金流向了B，而还款来源主要是C公司，也就是被收购的目标公司C日常经营产生的现金流向A公司支付红利，A公司进而向银行还本付息。并购整合是否成功？C公司是否有现金流？C公司会不会向A公司分红？这些因素都是不确定的。一个极端的例子，C公司本身有很多隐性债务没有被发现，并购后经营不善，股权一文不值，还款来源自然落空。实务中，并购贷款注重并购方的实力和投资经验，通常还需要以目标企业的资产或股权作为担保。
2.1.3.7 商业信用改变
对于汽车经销商来说，商业信用主要包括：对厂商的应付账款、应付票据、预付账款，对下游客户的应收账款、应收票据、预收账款等。厂家的商务政策发生了变化，例如从接受银行承兑汇票改为只接受现金提车，很可能造成公司的现金短缺，从而形成借款需求。如果下游客户从预付账款变为现款现货了，企业无法免费占用客户资金，也可能造成企业资金短缺。
对于这种资金短缺，我们要深入分析，是厂家统一调整了商务政策，还是该经销商长期不按时付款，导致厂家对其调整政策？商业关系往往有惯例，突然地改变，往往有特殊的原因。是不是当地有该经销商资金链危机的传言？客户不敢预付订车了？以上这些信号都要深入分析。
2.1.3.8 债务重构
债务重构主要是指在经营没有变化的情况下，用一种债务替代另一种债务。实务中，债务重构型借款非常普遍，可能是同一家银行借新还旧，可能是为了化解风险发放的盘活贷款，对于这类业务，也就没必要做太多分析，反正都得做。如果是替换其他银行的贷款，我们就要深入分析原因。是企业为了降低融资成本选择了还掉其他银行高成本贷款，还是其他银行觉得风险大退出了？是不是其他银行的资金监管措施太严格了，企业挪用资金不好操作？通常来说，如果不是主动营销的，在其他银行到期未续贷而找上门的客户，都是风险较高的客户。
债务重构型的客户，对放款时间要求非常高，原因就是其他银行的贷款有确切的到期日，对于日常生产经营的付款，晚几天关系不大，但是银行贷款到期未还就是逾期记录。逾期信息一旦通过征信上报，往往引起多家银行的紧张，集体抽贷，企业资金链就断了。
2.1.3.9 资本减少
资本减少了，企业就会出现资金短缺。资本减少往往不是正规的减资，而是通过比较隐蔽的方式抽走了资金，例如对股东的其他应收款科目增加了等。股东抽走资金是非常常见的，要么是有了新的投资项目，要么是觉得企业风险大，慢慢抽走自己的初始投资，随时准备撤退，剩下烂摊子，交给银行、员工去收拾。实务中很多企业老板都是这种心态，传统产业越来越不挣钱，关掉企业则无法面对员工，于是找来职业经理人，自己不再参与经营管理，就这样让企业自生自灭。企业缺资金了，那就找银行吧。能抵押就抵押，能质押的质押，反正自己的投资已经收回了。甚至有的企业贷款，把所有资产抵押出去，融资套现，目的就是变相地关闭企业。
企业贷款，调查的时候要分析这是管理层的意思还是老板的意思。正常情况下，企业经营上缺钱，管理层要向股东报告，股东投入资金，如果股东没有资金或者不愿意继续投资，就会申请贷款；如果程序反了，企业老板授意经营层申请贷款，可能就是股东想通过贷款抽回资金了，而用途就是股东其他项目或者日常开支。
广义来看，一个家庭也相当于企业，有的时候一方打算撤了，将房子抵押出去，获得资金并没有用于家庭经营，而是为离婚做准备，这时我们审查个人贷款时要注意，这种抵押物往往无法处置。
2.1.3.10 利润率下降
短期来说，现金流很重要，长期来说，利润很重要。在较长时间里，如果公司的盈利能力很弱甚至为负，那么公司就无法维持正常的经营支出，因此，盈利能力不足会导致直接借款需求。盈利能力下降往往是长期的结果，生产经营出了问题，不是给钱就能解决的问题，所以银行一般难以接受亏损企业的借款申请。