身为社长，岩田先生会积极地将自己和公司领导层的思考、决策内容传达给员工。我们时常听到“可视化”这个关键词，任天堂的管理正可谓朝着可视化的方向推进。
这不仅仅意味着传阅会议记录，公开重要会议内容，还包括策划员工感兴趣的活动，从公司外邀请与我们有共识的嘉宾进行对谈，让分享各类讯息变成一项令每个人愉悦的事，可以说是下了很多功夫。
比如说，有一次董事会开会时，他把会议室一角的桌椅挪开，放置了一台大电视机，让平时不玩游戏的工厂厂长体验最新推出的运动游戏。厂长立即感受到了游戏的乐趣所在，大汗淋漓地说：“可要抓紧生产才行。”岩田先生总是这样，花费心思去搭建能够分享乐趣的机制。
出于同样的道理，岩田先生非常看重与员工一对一的面谈。
面谈是他从HAL研究所时代就开始实施的传统，在岩田先生心中的重要程度很高。就任任天堂社长之初，他与全体策划开发部成员进行了一对一的面谈，估计人数达到两百人以上。
但他并没有把与员工面谈定为一项公司章程，而只是作为个人的管理方针去实施。与上述的其他做法一样，说到底，岩田先生是“出于真心喜欢才做这些事”，因此也能够获得大家的认同，并没有强硬推行的感觉。通过这些做法让员工形成主动思考的习惯，是岩田先生的目标。
要问岩田先生有没有发过火？（笑）从来没有，至少从来没有大声动过怒。当然，语气严厉曾经有过。
例如，某个环节出现了问题，让客户等待了很久，那么，比起发生问题本身，他更严肃看待“有没有对客户进行合理的说明”。
在这一点上我与岩田先生一样，对于丝毫没有解决本质问题，就自顾自宣称“工作在顺利推进”的人感到气愤。就算公司内或自己所知范围内的工作在顺利推进，但对于当事人而言，问题还是没有得到解决，再得到这样的回应反而会令人感到不安。“在公司内部和外部进行调整之前，我们无法做出回应。”曾有人用这样的回答让客户等待。岩田先生因此动过怒，换作我也会生气（笑）。