客户转化率是销售成败的“照妖镜”
作为一名管理者，虽然你能够做到深入基层，和销售人员同甘共苦，但毕竟分工不同，时间有限，想要具体地了解每一名销售人员的工作状况，靠观察或者交流是不容易实现的。但幸运的是，我们现在处在一个信息化的大数据时代，所有销售信息都可以通过数据化管理系统以数字的形式具体表现出来。
通过“A、B、C”客户转化率发现销售问题 通过A类客户评估体系发现问题管理层可以通过销售人员的A类客户当月开发、当月转化的成交数据，评估这名销售人员在A类客户的转化率上处于一个怎样的水平。换句话说，通过A、B、C三类客户的转化率数据分析，身为管理者的你可以发现团队中各个销售人员的能力强弱，以及在销售过程中遇到的不同问题。
这种评估分析是一个深入的探询过程，并不是仅仅浮于表面。比如，一名销售人员开发了5家A类客户，最后成交了2家，达到了40%的转化率。但是这个时候首先需要去分析，这40%转化率里面的客户是不是第一次就见到了关键决策人，另外3家没有成交的客户是不是也见到了关键决策人。其次还要看他在整个沟通过程中是否提前做了功课，是否通过精准开发和前期了解实现了有效沟通。最后要考量他在沟通过程中，是否了解了这个客户的购买能力和购买预算。
从这三个维度去考察一名销售人员上门去见客户之前，这些细节做得是否合格，然后再去评估。这个评估模型是自上而下的，因为销售管理层通常具备完整的组织架构。
这个评估体系一般以三个月为一个单位时间。为什么要用三个月的时间去衡量？因为这个月开发的客户，有可能到下个月才成交，所以一般两个月才能记录到一轮有效数据，三个月才能记录两轮数据，形成对比。只有系统地了解了全部数据，才能清晰地分析出这名销售人员具体的A类客户转化率，以及影响他当月开发、当月没有签单的关键因素。这个标准化的管理体系，是可以自上而下全部适用的，不论管理者是谁，也不论被评估的销售人员是谁。
通过B类、C类客户评估体系发现问题B类、C类客户的评估体系基本和A类客户评估体系是一致的，也会以三个月为单位时间，分析当月开发、当月转化以及当月开发积累到下个月转化的数据。评估的维度也一样：是不是找到了关键决策人，是不是有效探询到了客户对这个类型产品的购买意愿，客户是不是有预算或者有购买能力。
根据我的经验，在评估的过程中，你会发现两个有趣的问题：第一，没有转化的A类客户，有很多时候是因为没有见到真正的关键决策人；第二，客户有购买能力，不代表这个客户有预算或者近期有预算。把前面这“三个维度”和“两个问题”解决了，你的销售人员就有了明确的目标，作为管理者的你也形成了有效的管理，签单和管理就会变得非常简单。
提高客户转化率要做的辅导工作作为管理者，利用数据评估销售人员能力的最终目的，就是给销售人员提供更加具有针对性、更加有效的辅导。在这个过程中，管理者应该注意如下几个问题（如图8-3所示）。
辅导不能凭直觉，要因人制宜首先，这种辅导一定不能是拍脑袋决策。据我了解，很多管理者都是通过直觉去辅导团队销售工作的，这种辅导通常作用非常有限。通过对销售人员能力模型的评估，你可以直观地获知每一名销售人员对不同类型的客户展现出的不同能力，以及付出的不同努力。其次，要根据每个人不同的优势和劣势，制订销售人员相互帮扶计划，或者管理者针对性辅导计划。
比如，如果我手上有10名销售人员，我要做的第一个辅导就是，他们在针对不同类型客户时应该具备的分析和应对能力。同样面对A类客户，有人可以轻松签单，有人却始终完不成任务。这时我们就要分析，没能签单的原因是什么，是没有见到真正的关键决策人，还是在上门拜访的过程中没有沟通到位；是没有挖掘到客户的潜在需求，还是没有了解并解决客户担忧的问题。找到原因之后，管理者就可以辅导他们怎样在签单环节化解这些问题。
作为管理者，我每天都要盘点团队成员的客户。我发现有一名销售人员隔两三天就要拜访同一个老客户。这个客户是做油品的，从拜访记录来看，我判断他见到了关键人，客户也有预算、有需求，但为什么就是不签单呢？
在辅导的时候，我发现他迟迟不能签单的原因是始终不知道客户想要什么，客户的渴望和担忧是什么，也就是还没走到签单环节，在有效沟通这个节点上就败下阵来。
他是在沟通的说辞上出现问题的。“陈总，这是我们驿知行线下销售管理课程的详情介绍，能给您解决……”这不是有效沟通，有效沟通不是你告诉客户你能给对方什么，而是要和客户探讨客户想要什么，通过客户的口说出来，然后你再有针对性地加以解决。
判断出问题原因之后，我认为换一种说辞能起到更好的效果：“陈总，您公司现阶段遇到的问题是什么？您想怎么做？我们的产品有没有能帮助您解决的？”通过相互沟通，就能点对点地就客户关注的问题一一加以解决。
不会和客户深入沟通是这名销售人员遇到的最大问题，所以即便他遇到了一个优质客户，也不能很快拿下。
根据客户资金周转情况确定签单时间有时候不是客户不想签单，而是客户的资金确实周转不开。这时候，一定要告诉你的销售人员，及时跟客户确定资金到位的时间，时间一到，立马签单，以免夜长梦多。
实行精细化管理作为管理者，就是要精细化地把每一天、每个人的工作，分解到每一个具体的环节中。随着你辅导工作的推进，还会有更多需要辅导的内容浮出水面。
比如，如果某位销售人员开发不了很多A类客户，你就可以从源头往前推：他在准备客户资料和开发客户的过程中是否做足了功课；他的电话预约是否精准定位了关键决策人；他在初次沟通后是否形成了具体的客户画像，是否了解了客户的具体需求与购买能力，等等。最后回归到他的主要问题，应该从哪些方面去提高精细化工作的力度，以开发更多的A类客户。
注重辅导的时效性无论辅导的内容是什么，管理者都必须重视辅导的时效性，出现问题及时辅导，而不是等到一定时间之后再回头教育。因为他可能会忘记一些细节，而你也可能会疏忽一些要点。
辅导要因材施教要注意辅导的独特性。每个销售人员都有自己的特点，也会有各种不同的问题，因材施教才能取得最好的辅导效果。
A类客户是最有把握签下来的客户。对A类客户数据的分析和研判，不仅可以让管理者清楚掌握销售人员的有效客户数量，更为关键的是，还可以让管理者通过销售人员A类客户转化率的数据，看到销售人员在销售过程中出现的一些问题。发现问题，及时解决，才能有效避免A类客户的流失，最大限度地提升签单率。