在前面的章节中，我不止一次提到了管理者最重要的职责就是培训和指导自己的团队成员，帮助他们快速成长。也就是说，管理者扮演的是一个类似于老师的角色，但我个人却更倾向于把管理者定位成教练。
大多数人可能认为老师和教练这两个角色之间不存在多大差距，但事实并非如此。这一点从二者的释义上就能看得出来。老师主要是从事系统教育的理论工作者，而教练更像是一个技术工种。也就是说，老师的教学侧重言传，而教练的指导则主要侧重于身教。只有水平一般的管理者才会在培训时滔滔不绝、口若悬河；真正优秀的管理者更愿意身体力行，为团队成员做示范、做表率。所以普通的管理者或许可以称为老师，但优秀的管理者一定都是好教练。
当然，想要成为一名好教练并不是一件简单的事，首先你要遵循两大原则：“给予他想要的”和“关注你想要的”，其次还要具备两大能力：销售能力和有效辅导能力。
好教练要遵循两大原则 给予他想要的虽然管理者是提供培训或者指导的人，但课程的内容却不是管理者自己能够决定的。就像健身房的教练一样，你如何指导学员，不是根据你的意愿而是按照他的需求，管理工作也是如此。即使是同一个团队中的成员，个人的特点、遇到的问题也会各不相同。管理者只有因地制宜、因材施教，给予团队中每一名销售人员他们想要、需要的不同知识和技能，才能保证培训与指导的效果，才能确保团队的正向发展。
我在杭州做销售主管的时候，团队里有一名老销售，平时的业绩有一单没一单，一个月做个五六万元，也从来没拿过金牌。
“给予他想要的”就是管理者要协助销售人员拿下他想拿下但是拿不下的客户。
在了解完情况之后，我发现他的客户拜访量和A、B、C三类客户积累都尚可，每天也能完成“358”：3家有效预约、5家有效新客户、8家拜访量，但最大的问题是每月留单。
对此，我决定先帮助他冲刺金牌，完成他之前想完成但没有完成的目标，那么如何协助他完成金牌目标呢？
我从日常“早启动、晚分享、中间抓陪访”做起，并做好激励，从心态和能力上协助他全面冲刺金牌。结果，他第一个月做了98000元，离10万元的金牌还差2000元，原因是有一个客户的货款没有及时到位，所以他没办法在那个月签下这单。
为了帮助他冲金成功、树立信心，公司管理层经过商讨，决定先和这个客户签合同，收2000元定金，等客户货款到位之后再交足余额，这样正好也能帮助这名销售人员完成10万元的金牌业绩。
就这样，这名老销售成功拿下人生的第一个销售金牌。至此，信心倍增。在原有认知被打破之后，他的业绩一路上涨，接下来的两个月分别做了18万元和35万元的业绩，成为团队的销售标杆。
关注你想要的作为管理者，给予他们想要的知识和技能是必须要做的，但有些销售人员对销售工作的认知程度和实际情况存在较大偏差，如果一味地按需供给，会让很多本来无用的知识搅乱学习的过程。
同时，由于销售人员的水平有限，一些细节化或者发生在销售过程后期阶段的环节会被他们忽略，如果管理者只给予他们想要的，那么这些环节的缺失就会影响销售人员的工作效率和效果，严重的还会给公司带来不必要的损失，甚至影响到销售人员对工作的自信。
所以，作为一名优秀的教练，不只要给予他们需要的，还要关注自己想要的。一般情况下，身为管理者的你应该是整个团队中销售经验最丰富、能力最强、行业认知最深刻的人，有些销售人员看不到的细节，曾经都是你的亲身经历，所以，其实你比他们更清楚他们需要什么，当然除了一些个性化的因素之外。
我一直在说，通过过程拿结果，而实际上，结果又何尝不是在指导过程。管理者要关注自己想要的结果，然后根据这个结果判断达成目标所需的过程，最后把具体的过程细节落实到销售人员培训上，综合销售人员自己所需要的指导，这才是一个优秀的管理者进行员工培训的方式。
好教练要具备两大能力是不是管理者明白应该如何进行教学，就能保证培训的质量了呢？答案当然是否定的。原则固然重要，但如果提供培训的管理者没有相应匹配的培训能力，也无法达到预期的效果。
销售能力管理者所做的培训，主要内容就是销售知识和技能，所以成为管理者最基本的技能就是销售能力。在选拔管理者的时候，销售能力也是考量的重要内容。而对于管理者来说，虽然已经成为管理人员，不需要再到一线发挥自己的销售能力，但也不能忽略对自身销售能力的持续打磨，而应该始终关注最新的销售知识，并将之转化为培训内容。
有效辅导能力第一，“教”什么：激发销售的积极性。
销售看似是一个复杂的工作，实际上就是一个人与人之间沟通的过程，即使是受教育水平相对较低的销售人员，只要愿意接受培训教育，乐于学习新的事物，也有全面掌握销售知识和技能的一天。但前提是管理者成功激发了他们的积极性，解决了他们的意愿和心态问题。
从我的职业生涯来看，每一名顶尖销售人员无一例外都具备勤奋的特质。想打造销售标杆，首先要解决销售人员懒惰的问题。
众所周知，高业绩来源于两大核心要素：拜访量和签单率。签单率是一名销售人员整体能力的集中体现，不是短时间可以迅速提升的，但拜访量作为高业绩的基础，只要勤奋就会显著增加。
比如，销售人员现有的客户转化率是8%~10%，这个数值暂时无法提升，那么想要提升业绩，只有增大拜访量。拜访量问题可以靠勤奋解决，如果销售人员没有拜访量，管理者就要想办法通过沟通交流让他们把自己心中的那团火燃烧起来。
同时，要进行有效的心态辅导，不能让他们在拼搏之路上被各种郁闷、痛苦的情绪困扰和阻碍。管理者要解决他们心态上的问题，及时帮他们清理情绪垃圾，让他们能够在完成枯燥工作的同时保持积极向上的心态。
如果团队中的销售人员“努力到无能为力，拼搏到感动自己”了，还是不出业绩，管理者应该怎么做呢？
我认为首先要帮他分析问题所在，造成现在这种结果可能是因为之前“欠债”太多：缺失自我总结能力，知道自己能力、技巧方面有所欠缺，但就是不去填补，不去自我改变。
如果不改变自己，公司就来改变你的命运，对管理者而言就是：我教了，你也认可了，但就是不行动、不改变，或者像蜗牛一样改变得那么慢，那我还不如把这些时间给听话、照做、能快速自我改变出结果的人。
第二，“练”什么：销售动作标准化。
作为一名教练，你的工作不只是教学，还要做好过程管理。一套标准化的销售体系，能够帮助你更方便地布置并监督每天、每周、每月销售人员要做的任务，从而把他们的销售知识和技能基础夯实。
比如，要求他们每天做到3家有效预约、5家有效新客户、8家拜访量的日常任务。即使他们初期阶段达不到这项任务标准，管理者也要持续监督和督促，直到他们能够完成任务标准为止。只有这样，才有从量变到质变的可能。
更重要的是，管理者要帮助销售人员提高签单效率，训练他们一次性签单的能力。如果他们见到了关键决策人，而且客户有需求、有预算，就要求他们一次性签单。我在阿里巴巴的时候，一次性签单率能达到40%。
教练要想解决销售人员意愿、心智、效率和方法的问题，就要先让销售人员把客户数量做起来，再着力提升客户质量。量的累积自然会产生质的变化，之后管理者再去协助他们做好客户管理，至于怎样协助，要根据管理者的能力和销售人员的需要来决定。