“它表面上是个吹风机，其实是个剃须刀”。
——周星驰《国产凌凌漆》
关于Costco，巴菲特曾说过一个笑话：“有一次，两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望。芒格提出，他要再讲一次Costco的优点。”Costco据说是芒格想带进坟墓里的公司，也是雷军极力称赞的一家公司。
Costco有多好?Costco是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或其携带的亲友才能进入消费，所售商品以低价高质著称。
Costco已成为全美最大的有机菜市场。
Costco已经是全美红酒的最大零售渠道。
Costco居然还卖车，而且悄悄超越了Auto Nation，一跃成为美国最大的汽车零售商。
Costco的客单价是沃尔玛的2倍以上，坪效比是沃尔玛的2倍，库存周转率是沃尔玛的1.5倍，运营费用率是沃尔玛的一半。
2018年Costco的全球会员总数已经超过了9430万。老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%!
很多人都是将它作为零售企业来研究的。超市、电商纷纷将其作为标杆企业。但学其形易，得其神难。Costco可能想说：“我表面上是个超市，其实我根本不是超市，我是你无法拒绝的生活管家。”
Costco为什么不是超市，而是管家呢?它的商业模式到底是什么?
一般的超市，其利润来源于所售商品的零售价与进货价之差，就是“一买一卖，赚差价”。典型的超市就是沃尔玛，通过大宗采购，将商品的进货价压到很低，然后平价销售，薄利多销，快速周转，赚取利润。而管家，是领取工资的，有职业道德的管家绝不会在替主人采购时赚取差价甚至拿回扣。管家一般不直接提供客户需要的商品和服务，但是他能够替客户寻找并安排这些商品和服务，供客户选择。管家对于客户的价值在于，解决信息不对称，降低交易成本，节省客户的时间。
Costco做了两件事情，让自己不是赚差价的超市，而变成了领死工资的管家。
第一件事是通过一系列措施，主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为零。
查理·芒格在《穷查理宝典》一书中说：“在商业世界里，我们往往会发现，取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端——比如说Costco仓储超市。”
所有的超市和便利店，从国际巨头沃尔玛、家乐福，到遍布东亚的7-11，到把红旗插满四川的红旗连锁，都在追求毛利润率不断增长。只有Costco整天在想，如何可以少赚一点?今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能进一步降低到9%?在能够支付运营费用、税费的条件下，毛利润率越低越好。在全球的Costco里，都藏着一个关于14的神秘数字，意思是任何商品定价后的毛利率最高不得超过14%。Costco接近个位数的毛利率，除去费用、税款等之后，纯利润就几乎为零了。可见，Costco“完全不靠卖东西赚钱”。而且，关键的是，这不是被动行为，不是因为竞争激烈导致毛利率下降，而是主动行为，Costco主动把毛利率降到根本不赚钱的水平。也就是说，Costco“完全没打算靠卖东西赚钱”。
第二件事是Costco向顾客按人头每年收取刚性的会员费，成为其几乎全部利润的来源。
Costco的会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为60美元/年，执行会员的年费为120美元/年。相比非执行会员，执行会员还可以享受一年内消费金额2%返利以及其他优惠。超市的利润，一般来说直接与商品进货价、销售价和销量相关。而Costco是真正纯粹的管家。它的利润额，不与商品进货价、销售价和销售量相关，而是只与会员人数——即服务的客户人数直接相关。会员费就是Costco向每位客户每年收取的定额管家服务费，就是Costco作为管家领取的死工资。Costco 2018财年净利润31.34亿美元，会员费收入31.42亿美元。Costco每年收取的会员费，几乎就等于它全年的纯利润额。
这两件事做下来，企业的性质就完全变了。还能说Costco是超市吗?Costco完全就是一位管家，它就是为会员“办货”的、不拿回扣、没有任何私心杂念的管家。
Costco又为什么让我们无法拒绝呢?
Costco让人无法拒绝的秘密在于，它尽一切努力最大化会员的消费者剩余，使得会员费相对于巨大的消费者剩余显得微不足道。
消费者剩余又称为消费者的净收益，它的定义是消费者在购买一定数量的某种商品时愿意支付的最高总价格和实际支付的总价格之间的差额。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。即“最高我愿意付多少钱”与“实际我付了多少钱”之差。消费者完成了这样的交易后，感觉就是“我赚到了”。
公平自愿的市场交易，总是会在不降低任一方福利的情况下，使得双方总体的福利得到增加，即实现帕累托改进。但是增加的价值在交易双方如何分配，依赖于双方的市场地位、弹性和博弈。生产商和销售商，总希望在具备足够的市场能力的条件下尽可能多地占取消费者剩余，提高生产者剩余。所以垄断性企业倾向于以更高的售价向市场提供更低的产量。竞争性行业的企业，也试图用各种方法尽可能多地得到消费者剩余。例如，肯德基所处的餐饮行业高度分散、高度竞争，但肯德基大量采用三级价格歧视策略，一面维持产品较高毛利率，一面发行各种电子优惠券低价销售同样的产品，让消费者用时间成本自我选择站队，这样可以最大限度占有消费者剩余。
而Costco却反其道而行之，想方设法最大限度地增加会员的消费者剩余。同样品质的商品，Costco的价格总是更低——消费者实际支付的价格更低；同价的商品，Costco的品质总是更高——消费者愿意支付的价格更高；花费同样的购物时间，在Costco买得更多、更快、更全、更无后顾之忧——相同的交易时间、交易成本，客户获得的总消费者剩余更大。
Costco如何做到最大化客户的消费者剩余呢?
Costco除了主动将销售商品的纯利润率压缩至几乎为零外，还采取了最小化运营费用、超低SKU、向特定人群提供全品类商品、无忧退货服务、发展自有品牌商品、预收低廉的固定会员费、允许会员携带亲友购物并提供分单结账服务等措施。所有措施互相配合，都围绕着一个目标——最大化会员的总消费者剩余。
（1）超市的运营费用类似于生产商和消费者之间交易的税收，它是一种交易成本，是打入交易中的一个楔子。Costco一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁的设计装饰，仓储式陈列；精减人员，取消卖场内导购员；用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；依靠高周转摊薄仓储费用，30%的货物由厂商直送门店，70%的货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。这些措施使得Costco运营费用率居然仅为沃尔玛的一半!
（2） Costco采用超低SKU策略。典型的超市，如沃尔玛、家乐福，对每一个品类向消费者提供非常多样的选择，例如沃尔玛的SKU大约在10万。沃尔玛销售的筷子就有几十种型号款式。沃尔玛同时向这么多品牌的筷子供应商进货，每家每款的订单量必然偏小，议价能力就要相对降低。仅筷子品类就有如此多的SKU，单位商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的成本就要急剧上升。消费者要从如此多品牌、材质、颜色、规格和价格的筷子中挑选出性价比最高或者最适合自己的，无疑要耗费很多选择的时间，而且还未必能够得到满意的结果。当我们刚刚从短缺经济走过来时，更多的选择是一件好事，但当我们已经物质极大丰富的时候，太多的选择反而意味着巨大的交易成本。现在的消费者都有了“选择恐惧症”，选择太多也是一种负担。
而Costco仅提供约4000个活跃SKU，其中包括约3000个生活必需品和约1000个冲动型消费品。超低SKU策略妙在既可以增加消费者剩余，又可以降低交易成本。超低SKU，也就是每一个品类已经经过Costco精挑细选，只为消费者提供最佳的两三种“爆款”。消费者的购买就会非常集中。这样Costco单SKU的进货量就将大大提高，从而获得巨大的议价能力。Costco有单SKU销量达2900万的记录，是Sam's Club的4倍。而且已经经过严格佳选的商品，将大大节省消费者的宝贵时间，大幅度节约交易成本，降低卖场内逗留犹豫的时间，提高坪效比，提高库存周转率。所以Costco的坪效比是沃尔玛的2倍，库存周转率是沃尔玛的1.5倍。在Costco，会员根本不用记忆和知道什么商品是哪个牌子哪个型号最好，不用“扫码比价”，不用去折算食品单位重量的价格，不用挑选，不用犹豫，只需要知道自己需要买什么东西，或者看到什么东西想买，然后到货架上直接拿走就行了。
（3）最好的生意不是与所有人做同一个生意，而是与一群偏好和约束差不多的人做相近的生意。Costco不想像沃尔玛那样做太多人的生意，因为他们的偏好和约束差异太大了。如果要去满足所有人的偏好和约束，成本就会急剧上升，难以发挥规模效应。Costco的目标客户从来不是单身未婚青年，而是有一定人口的中产阶级家庭和中小企业。对Costco这种模式来说，家庭人数太少或者消费能力较低的人，是难以形成这种规模经济的。Costco的目标客户是特定商业模式下的聚焦选择、自然选择。Costco的目标客户的共同特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求较高品质，追求性价比。Costco为他们提供全品类的商品。典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，现在Costco还提供了药品、验光配镜、健康检查、旅游服务等。Costco向拥有相似偏好和约束的同类人群，提供购买重合度最高的品质区间和价格区间的全品类商品和服务。所以一家超市居然卖汽车卖汽油就很好理解了。只要是被这一群中产阶级所需要的，只要是大规模采购可以显著压低进货价和周转费用的商品和服务，都可能进入Costco。
（4）Costco还提供无忧退货服务。客户买到不满意的商品，或者觉得价钱不合理，可以无须说明任何理由、无须任何费用退换货。作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。进了Costco，无论是你事先想要的还是临时起意的，只需要闭上眼睛拿，这是一种“信仰”。客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而是对Costco建立起信任和忠诚度。
（5）引入自有品牌，进一步加大高品质产品的低价优势。品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。Costco连这部分溢价都不愿意让客户多付。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。多年来Kirkland Signature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步剔除品牌溢价，进一步为会员争取利益的有力措施。
（6）Costco的会员，在消费之前已经缴纳一整年的会员费，最低仅为60美元/人。在之后一年的消费过程中，会员费对于会员来说，就是沉没成本。Costco的商品，一般比市面上同质同量商品价格低很多。反正会员费已经交了，而Costco又更便宜，会员一年之中在Costco消费得越多，获得的消费者剩余总额越大。“买到就是赚到，买得越多，赚得越多。”会员就倾向于在Costco多消费，倾向于在Costco完成所有可能的消费。
（7）Costco还允许会员携带亲友一同购物，并提供分单结账服务。按理说，既然Costco的全部利润来自于会员费，而不是来自于售卖的商品，那么就应该严格禁止非会员进入，为何Costco要允许会员携带亲友呢?因为在会员费标准固定的情况下，Costco的利润增长，完全来自于其服务的会员人数的扩张。Costco必须允许和鼓励人带人，依靠口碑来扩大会员数量。凡是被会员带进Costco购物的人，都会惊叹于这里商品的性价比之高，购物之便捷，都会愿意在这里长期购物。但是每次都麻烦会员亲友同行是不现实的，所以很快他们都会直接交费成为会员。Costco把营销费用也省了，Costco的会员们就是最好的免费推销员。
沃尔玛和Costco看起来一样?其实有本质的不同。
沃尔玛也尽量降低运营费用，也尽量压低进货价，表面上和Costco是一样的。但实际上，由于二者的商业模式完全不同，二者的逻辑起点完全不同，沃尔玛和Costco是本质完全不同的企业。Costco的利润直接来自于会员是否满意，沃尔玛的利润直接来自于批零差价。所以，Costco是主观（直接）为顾客，客观（间接）为自己，沃尔玛是主观（直接）为自己，客观（间接）为顾客，这个差别会带来深远的影响。
沃尔玛等一般的超市，也会使用某些商品或者某类商品短暂大力度让利促销来导流，比如采用生鲜导流，日用家电盈利。这是常用的营销策略。但是Costco商品的低价高质不是个别的、临时的，而是全面的、长期的。而且，顾客如果要在一般超市中刻意追踪、比价和挑选个别更高性价比商品，会消耗大量的时间和精力，其实是配合商家完成了价格歧视，而且可能羊毛出在羊身上。
如果Costco也模仿沃尔玛的超市式商业模式，哪怕再怎么努力，也是很难做到坪效比是沃尔玛的2倍，库存周转率是沃尔玛的1.5倍，运营费用率是沃尔玛一半的。Costco依靠会员满意来获得利润并扩大利润，但是一旦会员不满意，那么利润随时就会离去，甚至完全崩盘。所以Costco的每一位员工都清楚，“会员是否满意”是Costco的生命线，也是自己高于行业水平的饭碗的生命线。“上下同欲者胜”，在这样的一个逻辑下，整个公司就全力以赴为顾客争取最大价值。也就是Costco与顾客再也不像传统买卖双方处于对立面，不再是双方尔虞我诈、勾心斗角的关系，而是站在同一个战壕内。虽然很多企业都能认识到，“顾客满意”是“获得利润”特别是“长期获得利润”的原因，但是这种因果关系通常没有像Costco那么直接和牢固。海底捞曾经为了将内部管理导向“顾客满意”，对单店业绩不再考核店毛利润率和利润额，而是用多种方法考核“顾客满意度”，就是意识到了毛利润率和利润额导向容易导致公司内部注重短期利益而忽视长期利益。
相似的行为，可能源自完全不同的逻辑，最终将走向不同的结果。借鉴土耳其总理艾哈迈德·达武特奥卢的经典语录，Costco和沃尔玛不是360度的不同，而是180度的不同!
通过以上分析，我们理解了Costco的商业模式。这种商业模式非常之特殊。未来人们的时间成本越来越高，商品市场极大丰富却良莠不齐。人们越来越需要忠心耿耿的管家，帮助严选商品，还不拿一分回扣。这种商业模式非常具有生命力。会员获得的总消费者剩余与会员费的巨大落差形成了强大客户黏性。
Costco的成长空间有多大?
基于Costco特殊的商业模式，Costco的成长空间只来自于两个方面，一是其服务的会员人数增长，二是其会员费上涨。会员人数增长的成长空间的主要原因，在于其门店覆盖的中产阶级人口数量以及转化率。由于会员费相对于消费者剩余比例很小，理论上有较大的提价空间。但为了保持强大的护城河，会员费的提价权应该谨慎使用。所以，可见的未来，会员费的上涨幅度和空间都有限，会员费占会员年度购物支出的比例应尽量控制在一个比较小的范围，才能对客户形成巨大的黏性。除非会员平均年度消费总额大幅上升，否则会员费不会大幅上升。因此会员费不是成长空间的主要方面。
Costco的2018年年报显示，在全球有768家门店，会员人数有9430万人。其中，在美国有533家门店、加拿大100家、墨西哥39家、英国28家、日本26家、韩国15家、中国台湾13家、澳大利亚10家、其他国家和地区4家。全球分布还很不均衡。其中，值得注意的是中国台湾地区有2360万人口，如今在台湾地区发行220万张卡，几乎相当于每10人当中就有1人是会员。2019年8月27日Costco在中国上海开启第一家大陆门店。鉴于亚洲和欧洲的中产阶级人口数量，Costco还有可观的会员人数成长空间。
但是Costco需要不断开设新门店去覆盖这些中产阶级人群。我们对其门店增长的速度不应抱有不切实际的希望。相对于美国的经济增长率，Costco还是一家成长前景良好的企业。
Costco的竞争壁垒如何?
Costco的护城河，在于其强大的会员黏性，巨大的用户转换成本，一旦用了就离不开，而这种黏性由其独特的商业模式、企业文化、运营策略和巨大的规模所保证。Costco的付费会员续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%。每一位会员的加入，会员及其亲友的每一笔购买，都在拓宽Costco的护城河。Costco的商品极好，价格极低，服务超预期，鼓励多带人，鼓励买买买。客户买得越多，Costco就能够把商品价格降得越低。会员获得的总消费者剩余越大。会员费（60美元/年）相对于会员获得的总消费者剩余（可能高达数千上万美元/年）来说就是九牛一毛。会员的续费黏性就极强。我们认为在其他参数固定的情况下，有一个数据可以部分地衡量Costco的护城河，那就是会员费收入与销售收入之比。2015年，Costco的会员费收入约为24亿美元，销售收入约1090亿美元，这个比值是0.022。2018年依然维持这一比例。这个比值越小，Costco的客户黏性越强，护城河越宽、越深。
Costco的企业治理和企业文化?
Costco的一位工作人员说过一句话：“公司所采取的一切行动都是为了给会员提供更好的服务，为了增加会员数量。”这句简单的话道出了Costco的所有路线图。Costco和所有企业一样，也是追求利润的。但是Costco选择了一种独特的商业模式。在这种商业模式下，Costco建立起了独特的价值观、企业文化、运营措施、管理制度和薪酬激励机制。为了扩大利润，也就是扩大会员人数，Costco必须守住老会员，并依靠人带人和口碑相传来吸引新会员。要守住老会员，Costco必须尽一切努力为会员争取最大化消费者剩余，以最低的运营成本，给会员提供最优质的商品、最低的价格和最好的服务。Costco的企业文化有很清晰的逻辑。
芒格在2018年Daily Journal年会上说：“Costco的企业文化有一种积极而广泛的力量，并且将持续很长很长的时间。只有极少数像Costco这样的企业拥有非常极端的企业文化，每个人都被这种文化所影响而且公司一直以来都坚守一个基础业务。我喜爱像Costco这样的企业，因为它们拥有强烈的企业文化，并且这种文化能够给企业带来不可估量的回报。”
国内有其他类似于Costco模式的企业吗?
到目前，我们还没有在中国大陆发现其他类似于Costco模式的企业。但对几家企业我们可以进行一些观察和思考。
（1）京东。京东也基本不盈利，是不是可以看作一家会员费为零的Costco呢?京东提出了“多、快、好、省”四字战略。这四字战略的顺序其实是“好、省、快、多”。“好”（正品）和“省”（低价）是京东打败中关村的关键所在。但是现在，京东过于强调“快”和“多”，而“好”和“省”开始出现问题。特别是京东引入了第三方商家之后，客户需要耗费大量的时间挑选、比价。超大的SKU，在京东“快”速配送的要求下，就必然要求在各个主要城市附近都建立超大的仓储物流中心，相应的运营成本就要急剧上升。京东Plus会员的定价机制，与Costco也不同。京东Plus会员商品仍然有做高毛利率赚取差价的冲动。本质上，京东是网上沃尔玛，不是网上Costco。
（2）网易严选。“网易严选”有几个特征和Costco很像。它也采用超低SKU，替客户精挑细选。甚至主动去除了所有品牌的溢价。所有商品直接委托工厂生产，一律以“网易严选”自有品牌出品。不自建物流，统一使用中心仓库再委托顺丰发货，在保证较快物流速度的用户体验下尽可能降低成本。“网易严选”符合了现在国内中产阶级更加务实，更加注重产品本身品质而不愿意支付过多的品牌溢价的实用主义消费观念。但“网易严选”的价格并没有特别的吸引力。所以“网易严选”具有一定的管家性质，只是它的利润仍然是来自于商品差价，还是超市模式。
（3）招商银行信用卡中心。银行的信用卡中心是很适合走Costco模式的。银行天然掌握大量的用户资产、信用和消费数据，可以方便地将客户分类，并拥有最直接的消费入口。现在，越来越多的银行敢于向客户收取刚性的信用卡年费，从数百元（小白金卡）、数千元（大白金卡）到数万元（VISA无限卡、百夫长黑金卡）不等。刚性的信用卡年费，其实就是典型的会员费。但是遗憾的是，还没有哪家银行的信用卡中心走Costco商业模式的路子。很多银行信用卡中心都为付费持卡人提供一些免费的贵宾服务。这些免费服务其实是一部分持卡人在补贴另外一部分人，由全体持卡人的会员费共同买单。而银行信用卡中心的利润主要来自于刷卡佣金、违约金、利息、商品服务差价和商家平台费用。如果招行希望一站式连接客户的金融和消费，建议进一步借鉴Costco的商业模式，砍掉不必要的成本，砍掉所谓的“免费”服务，提供“完全不赚钱”的高品质商品和服务，覆盖高端信用卡持卡人尽可能多的消费，为客户争取最大的价值。
（4）万科。早在2013年，当房地产开发投资速度放缓，万科预判房地产发展未来10年的住宅需求保持稳定甚至有萎缩可能之时，就公开提出做“城市配套服务商”。万科提出“5S服务”的概念，围绕居住、购物、度假、办公、文化五大方面，从“房屋建造销售商”转型为“城市配套服务商”。产品是有终点的，服务则永无止境。一个小区、一个社区的业主群体消费偏好和约束通常是接近的，万科有天然的优势采用Costco模式为小区业主集中提供采购、家政、养老、医疗、教育、旅游等全品类服务。现在传统的物业公司仍然局限于收取旱涝保收的物业费，提供有限的额外服务，试图在每一单服务中单独赚取利润。业主自然也心里没底对这样的服务到底好不好、值不值。而Costco的会员已经像是入驻了一个以Costco为物业、为管家的虚拟社区。Costco的模式，值得想转型为“城市配套服务商”的万科借鉴。
Costco进入中国大陆会不会遇到严重的黄牛问题和顾客诚信问题?
黄牛问题有两类，一类是出租会员卡，一类是倒卖商品。Costco的会员卡本身就是实名制的，卡片背面还印有照片。只需要结账时核对顾客、会员卡和支付卡为同一人即可，所以不必担心出租会员卡的问题。个别会员倒卖商品，可以很容易通过系统监测出其异常大量的采购。而且以Costco的模式，倒卖商品并不会损伤Costco的护城河，反而更加有利，未必需要对其进行严格限制。顾客的诚信问题也有两类，一类是不诚信退货，一类是不诚信退卡。其实诚信问题依赖于大环境、小制度和个人道德，三者互相配合，缺一不可。美国社会都是事先假设人是诚信的，但是不诚信的人被发现后将付出很大的代价。我国确实有不少“耍小聪明”的人，但是大的诚信环境还是越来越好，发现、约束和惩罚不诚信的小制度也不难设计，大多数人的诚信观念也开始强化。现在很多电商已经允许顾客无理由退货，甚至为高级别顾客提供预退费的闪电退货服务。我们曾经的乡土社会是高度诚信的，而市场经济是陌生人经济，缺乏乡土社会的重复博弈制约，但是现在信息技术高度发达后，我们反而可以返回到一个虚拟的乡土社会，使得乡土社会的重复博弈信用机制得以重建。
2016年的诺贝尔经济学奖授给了美国哈佛大学经济学教授奥利弗·哈特和麻省理工学院经济学教授本特·霍姆斯特罗姆，以表彰两人在契约理论方面的贡献。两名经济学家创建了能够运用到实践中分析多种问题的理论工具，对于理解现实生活中的契约与制度，以及契约设计中的潜在缺陷具有非常大的价值。我们的社会就是由无数的契约搭建而成的。而人类相互合作的最大障碍，就是彼此利益不同。我们中国人总结为“无商不奸”“买的没有卖的精”。Costco的商业模式，可以理解为Costco与会员建立了一个契约。Costco的义务是用一种独特的、不变的商业模式和企业文化，以及配套的运营策略、内部激励机制，来保证最大化会员的利益，最大化会员的消费者剩余。而会员的义务是预先支付定额的会员费。会员有充分的理由、逻辑和证据相信Costco将遵守这一契约，并且有充分的自由监督Costco执行这一契约。会员在任何时候感觉Costco违约的话，可以单方面终止契约，拿回会员费。Costco与会员之间，签订了一个利益完全一致的契约。Costco全心全意为会员利益服务的价值观和商业模式，在当今的商业社会是极其稀缺的。所有的会员们，进入了一个以Costco为管家的虚拟社区。Costco与会员之间的契约，比“顾客就是上帝”的口号来得可靠实在得多。
希望我国出现更多Costco模式的企业!
[1] 原文2018年9月4日发于“静逸投资”公众号：《伊利和茅台的生意模式有何不同？解读伊利2018年中报》。
[2] 原文2018年9月10日发布于“静逸投资”公众号。
[3] 参见2018年10月30日“静逸投资”公众号文章：《茅台三季度个位数增长，是爆雷还是甜蜜的烦恼？》
[4] 原文于2017年1月4日发表于微信公众号“静逸投资”，有修改补充。