从数字化的本质到数字化生存对组织管理的影响，企业组织价值共生已经成为企业在今天的基本选择，尤其是2020年新冠肺炎疫情带来的挑战，使数字化、在线化成为必选项。数字化带来的组织成长已经成为常态，这也带来两个人们需要特别关注的问题：一个是组织扩大中的管理风险；另一个是看清组织的真实情况。
问题一，组织扩大中的管理风险。
组织、技术与资本的结合驱动规模倍速增长。规模也许来自海量的交易，来自巨量的用户，来自连接广泛的价值共同体，这些变化带来的复杂性都需要组织去面对，组织也因此快速扩展。一位创业三年的管理者曾来学校交流，他告诉我，通过三年的时间，他的员工已经达到5000人，他觉得业务的问题还容易处理，但是人员增多之后的组织问题令他很头疼。的确是这样，规避组织扩大过程中的管理风险是首要任务，这是资本解决不了的一系列最基础、最实际的问题。无论问题最终体现在哪里，不管是质量、创新、官僚还是流程等具体方面，一旦上了规模，危机出现的概率便呈几何级倍数增加。
成功不容易，维持成功更不容易。组织在持续发展阶段，管理者需要时刻保持清醒，要知道组织到底有没有发生变化，究竟有哪些变化；要知道组织是否存在官僚主义；要知道领导决策是否通畅；要知道发展带来的组织架构层级增多是否阻碍了创新；要知道核心管理者队伍是否稳定或是否具有创造性；要知道在众多机会面前组织发展是否有足够的专注能力以及足够的弹性能力；要知道组织本身是否有可能被市场和竞争对手所左右……
问题二，看清组织的真实情况。
组织动态性需要管理者看清组织的真实情况。要做到这一点，必须首先让真实的世界呈现出来。组织的现状并不能单纯地通过关键绩效指标体现出来，因为组织本身是由无数成员建立起来的，他们不是冰冷的数字，而是有内涵、有具体描述的生命体。研究一个发展中的组织的现状，就要明白究竟有多少人在组织的事业中并与组织一起成长，这是一个非常重要的问题。
以出行公司为例，每天和公司一起参与发展业务的不仅有汽车制造商、运营商及相关机构，还有出租车司机、机构员工和每一位乘客。在新的组织形态中，乘客和松散型关系的司机也成为组织成员，此时，组织开始变得不同。乘客和司机通过特定的信息共享平台提出出行要求，乘客的信息不再通过调度发送，而是被直接传输给附近的司机，司机响应并主动满足乘客提出的出行要求。这是出行公司的真实情况，涉及每个与业务活动相关的成员，即便是独立的、具有松散型关系的司机也是管理者需要关注的成员。
对变化保持警觉针对上述两个问题，对持续发展、扩大规模并延伸成员的组织而言，管理者敏锐的观察力和随之产生的危机感都是十分重要的；同样，对个体和面向未来的公司来说，安全感也是非常重要的。而拥有危机感又是组织应对变化所需要寻找的状态，所以管理者需要在危机感与安全感的冲突中找到平衡。
管理者在任何时候都不能掉以轻心，要让公司机体保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕的临界状态，时刻关注环境的不确定性并做出反应，同时要让公司在确定状态下取得绩效。对组织价值重构来说，即使这一切看似都是正面的影响，管理者至少还是要对以下几个方面保持警觉。
第一，变革势必带来阻力。
变革代表着动荡，意味着组织原有的状态、习惯等都会面临调整。在这一过程中，组织和组织成员必然要放弃已有的观念和行为方式以适应新的方式，这势必遇到来自组织内外部的多重阻力。
一是组织惯性带来的阻力。随着组织年龄的增长，组织具有了维持原状以保持其稳定成长的惯性，这本身就会导致一种排斥改变的自然反应。惯性的力量是巨大的，它长年累月地影响人们的生活态度，影响人们的思维方式和行为模式，并且难以在短时间内被改变。这种惯性的力量严重制约着组织做出改变。
二是利益冲突者的阻力。变革的过程势必会调整各项利益，威胁一些成员已有的利益状态，这难免会引发一系列的冲突。
三是变革风险的阻力。组织变革把确定和已知的东西变得模糊和未知，加之变革结果无法预测，成员对变革的信心被进一步降低。每个人都有理性规避风险的倾向，而且从抗拒、怀疑、尝试到最后的接受，这本身就是一个漫长的过程，每一步都将给变革带来障碍。
第二，变革要从领导者自我改变开始。
沉迷于过去是很多企业跟不上时代步伐的主要原因。在这时，企业最需要的往往是企业领导者的自我改变。不过，领导者最难做的也正是自我改变。一些企业领导者害怕面对否定自己的痛苦，害怕面对放弃优势的动荡，更担心原有体系受到冲击，因此畏首畏尾地拒绝变革。
在阻力面前，领导者需要有强大的坚持下去的信念，要把坚定信念和乐观心态传递给组织成员，做到既不会因为变革的不确定性而拒绝变革，又不会因为存在阻碍变革的因素而放弃变革。
更重要的是，领导者要有确定的乐观心态，相信变革的牵引力量，相信团队的力量，相信自己的力量，并把这种坚韧和信心传递给那些愿意为变革付出的人，成为所有共同推动变革成功的人的信仰。
第三，在合作中预见失败。
如同组织所做的所有改变一样，改变带来的不确定性会增加人们对合作预判的消极性，这种消极性又会打击组织成员参与合作的积极性。合作是一个涉及众多成员的活动，其难免会有冲突和摩擦，这会产生失败的可能性。
全球合作网络创始人大卫·萨维奇（David Savage）认为合作失败主要有以下几个原因：自我、不和谐、怀疑和缺乏参与。在合作的过程中，自我心态和“我能获得什么好处”的心态，会把人们的注意力转移到自身经济利益方面，导致人们不能全面关注如何在不同组织间进行合作。
没有真正的共同目标，合作必将失败。缺乏沟通和目标不一致，将会迅速阻碍合作进展，并且可能会导致合作破裂的严重后果。此外，在团体工作中，缺乏信任和缺乏承诺会导致合作过程中产生冲突，严重影响合作的效果，这一切都需要我们提前做好准备。
第四，在常态中保持警觉。
研究表明，今天，组织快速成功的路径越来越相似，以资本投入争取速度，以速度建立规模，以规模建立竞争壁垒继而赢得市场，获得市场地位。这些相似的发展规律背后是速度，因此组织领导者难免会在一定时间内以速度为主要追求。
但是，以资本投入驱动的成长，看起来一帆风顺时恰恰是需要提高警觉之时，因为这不是真正的价值驱动增长，只有回归价值创造，才能获得有效的增长速度。因此我们要在增长常态中保持警觉。
价值共生原则不同的企业，在不同发展阶段，处在不同行业，组织价值共生所面对的挑战也会有所不同。但是，通过跟踪研究数字化生存中取得领先优势的企业，我们发现还是有一些基本原则可供借鉴，总结如下。
第一个原则：有目的地放弃昨天。
管理实践表明，组织总是为能有效产出的地方配置资源，这也是我们把“有目的地放弃昨天”作为第一个原则的原因。企业只有有目的地放弃昨天，才能释放出一些资源，将其投放到面向未来的方向上。价值重构与共生过程中首先遇到的挑战，就是企业习惯为过去的优势投放资源，因为这可以保持有效产出，但是这一点恰恰是需要特别小心的。如果一直聚焦于已有的优势，企业就会停留在过去的成功中，虽然有产出，但没有了未来。
有目的地放弃昨天，就需要管理者关注与昨天有关的几件事：一是企业的核心竞争力，二是企业过去的成功，三是管理者的经验，四是现有组织人员的能力模型与结构。管理者要关注这几件事与未来的关系，如果它们无法有效地帮助公司面向未来，那么企业就应该放弃它们。
第二个原则：持续改善。
之所以选择以持续改善为组织价值共生的第二个原则，是因为以下两点。
第一，管理和运营的标准永远都是需要提升的；进步企业最大的特征就是不断地提高自己的标准，也就是企业要有持续改善的观念和行动。
第二，持续改善可以帮助企业找到更好的解决方案而不满足于现有的状态。持续改善能在组织内部形成寻求更好解决方案的习惯。一旦形成了这个习惯，员工就会愿意改变。最后，持续改善会引领组织成员向更高的标准迈进，向对手学习，向同业学习，向他人学习，为自己设定更高的标准。
第三个原则：挖掘创新成功经验。
组织价值共生的过程就是创新的过程。要让组织成员参与变革并获得成功，就需要组织提供有效的做法。有效的做法是挖掘创新成功的经验，然后在组织内部复制，或者通过分享创新经验来激发其他组织成员创新。
挖掘创新成功的经验，需要注意三件事情：第一，配置资源以帮助创新者成功探索出一条路；第二，总结成可复制的方式或方法；第三，创新的做法被公司认可和推广。这三件事情非常重要。例如深圳，中央配置资源支持深圳成功发展，然后总结出深圳模式和深圳速度，之后中央定调，将经验在全国推广。改革开放就从深圳等四个特区推广到沿海地区再推广到全国，40多年来有目共睹的发展变化就此发生。
第四个原则：避免落入系统化创新的陷阱。
组织价值变革是一个系统化的行动，无法自然而然地发生，需要进行系统化设计。系统化设计需要避免三个陷阱。
第一个陷阱，为变革而变革。去企业调研时我经常遇到如下情形，有些企业因为太在意组织变革与创新，甚至忽略了战略与顾客。组织价值共生中最可怕的就是为变而变、为新而新。组织价值共生要有一个明确方向——符合公司战略方向，要为创造顾客价值服务，不要掉进创新重构的陷阱。
第二个陷阱，混淆新奇和创新。由于见过很多新做法、新商业模式、新技术和新的组织形式，人们会把这一切都称为“创新”，但是其中的一些做法很可能只是“新奇”。衡量创新的标准非常明确，熊彼特将创新定义为新产品、新市场、新的替代性原材料、新商业模式和新企业组合。所以，创新一定是创新价值；新奇则有可能是一种好奇心、一种尝试、一种探索、一个妙想甚至是一种爱好，并不一定是价值创造。
第三个陷阱，具体动作和行动计划之间的界限。系统化设计会涉及具体动作、步骤和要求，需要特别注意的是，人们会因为陷入具体动作的设计，而忽略了行动与目标之间的关联性，一味纠结在具体动作的细节里，忘记了更重要的是行动计划，尤其是如何实现最初设定的目标。
第五个原则：平衡。
最后一个原则，就是平衡，即要平衡组织价值重构与组织连续性之间的关系。要做到这一点，需要关注三件事情。
第一，价值重构与连续性之间不是对立的关系，它们实际上是一件事情的两个面，要把它们组合起来而不是对立起来。第二，价值重构不能以牺牲当期业绩为代价。这需要在组织设计上安排两组人分别承担不同的责任，一组人承担当期绩效，另一组人承担新价值探索。第三，也是最重要的部分，要有顺畅的信息交流。两组承担不同责任的人需要进行互动，要保持他们之间的信息对称，这样可以帮助双方理解彼此并相互支持。
信息沟通与共享信息对称与互动不仅限于组织内部，还需要在组织外部实现，包括组织与合作伙伴、组织与顾客展开互动并获得信任与合作。
通过增进社交关系、转变生活方式以及增进万物互联，微信引领了用户的数字生活，正如腾讯研究院发布的《2016微信社会经济影响力研究报告》所言：“微信，是数字经济下的重要产品，以社交关系链为核心，通过连接、协调、赋能的平台力量，将新技术、新应用、新模式深度植入工作生活及社会治理，促进互联网惠及更多民众，持续拉动信息消费，不断带动相关就业，推动人与人、人与设备乃至社会深度互联，为经济社会转型升级与和谐发展带来积极的影响。”[2]
通过在线协同，阿里巴巴和京东都贡献了数字平台技术，推进更多商业创新不断涌现。这些新兴的互联网企业，借助数字技术，让千千万万的中小企业得以成长，进而共同为顾客创造新价值。2020年快速崛起的“直播带货”，更是在数字技术平台的帮助下实现了新商业场景，销售额达到万亿元。借助数字技术，个体释放的能量超乎想象，2020年5月1日，4位央视主播——康辉、撒贝宁、朱广权、尼格买提罕见合体，一场3小时的带货直播吸引了1600多万观众，销售额更是超过5亿元。
在技术改变成长的今天，共生型组织借助技术框架来展开沟通与协同，用新技术方式、新共享服务模式、新商业模式实现共生型组织中各个成员的成长。
当然，不容忽视的是，这是一个艰难的过程，因为这不仅需要敏锐的创新能力，而且要设计有效沟通的方式，让每个参与成员都能达成共识。而设计让各个成员都能参与使用的技术框架本身并不是一件容易的事情。
值得高兴的是，企业微信、钉钉、金蝶、致远等一批拥有信息沟通与互动技术的企业，开展在技术框架下的沟通与共享，以信息的高效率处理与流转，连通企业内部部门、生态伙伴以及无限的客户空间，实现了企业内部办公一体化，以及外部生态伙伴和客户的价值共生，取得了越来越美好的协同创新成效。
德鲁克指出，组织不良的最常见的病症，也是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上的一项基本原则是，尽量减少管理层级，尽量形成一条最短的指挥链。而在我看来，数字技术可以帮助企业组织拥有最高效率的协同，即共生协同的新组织发展与管理模式。
价值由独创到共创方式的改变催生了截然不同的组织生态；数字技术使企业具备新组织形态，创造更大的可能性，只要企业能构建技术框架下的沟通与共享能力，组织就能实现开放而具有弹性的内部协同，在组织外部达成以顾客为导向的价值共同体。