三 不要浪费一场危机

三 不要浪费一场危机

——2022年10月28日大中华区HRVP 高峰论坛主题分享

谢谢各位同学,非常高兴见到大家,我是Savio。我今天在(德国)汉堡,通过互联网来和大家分享一个话题——不要浪费任何一场危机。

当我拿到这个题目的时候,我心中有很多感慨。我们现在也会面对各种各样的挑战,每一个挑战都有危险,但是每一个危险中都有机会。很多时候,我们遇到危险时自然的反应就是——走、打、呆,要么就走,要么就是打,要么就是呆着。这是在几亿年的进化中形成的,这三个都不一定是最好的反应,所以我今天想给大家分享一下,如何才能不浪费任何一场危机。

我们面对危机,要有个围绕基础——不要用“自然反应”。

面对“危”,要明白我们面对的危险是什么。这个问题听上去很简单,但实际做起来是比较困难的。因为我们遇到危险时的自然反应就是走、打、呆。这是因为,以前,适应环境的人才可以活下来。要是有老虎、狮子或者其他动物想来吃我们,我们当然会是这样的反应。这是自然进化的结果。

但是,你的企业在面对“危”时首先要考虑的是“不要死,要果断的行为”。“不要死”就是说,你的企业如果“死了”,就什么都没有了。“果断的行为”就是说,做事情要思路清晰,要快、要狠、要准。

关于“死”,苏东坡有两句词:“休言万事转头空,未转头时皆梦。”不少人引用,他们会说,“哎呀,算了算了就不再搞了”,这个是最危险的,这个时候,肯定是比较虚弱,一个不小心,你可能就不干了,就会在这个地方放弃。但是放弃之后要再起来是非常非常难的。这是一个方面,不要轻易放弃。

另外一个方面呢,就如《孙子兵法》所言:“故善战者,立于不败之地,而不失敌之败也。”能带兵打仗的人,通常都是先“不败”,因为你不败的话,只要有一个敌人败的机会,你就可以拿下他了。所以先“立于不败之地”,就是先要把这个输的门关起来,然后呢,再找机会去赢。这个是听上去很简单的道理,但实际上是非常重要的一种思维。

要有果断的行为,果断的行为最关键的是要有策略。你可能会问:“什么危机反应都要有策略?”——是的!但反应不是策略。策略是什么呢?策略是如何去赢。要问:“我怎么可以不死呢?我要做些什么事?什么重要,什么不重要?”

很多人把“赢”和“做”混在一起,是没策略的。《孙子兵法》说:“胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。”打胜仗的兵,通常都是知道怎么赢才去打的。打败仗的兵呢?通常都是不管什么情况先打再说,所以“做”跟“赢”是两回事。很多人习惯于先“做”,一碰上事情就先去做了。我们很多同学,从各种各样的大公司出来,学到很多招数,这些招数,就变成了他们“打”的一个行为了,所以不管碰到什么事情,反应都是马上就去“打”,但是没有问:“什么是赢,如何赢?在我们这个情况之下,怎么样才能赢?”这个是很有趣的。

我们找到了赢的策略以后,要做这个事情的话,就要争分夺秒,不能等。也就是想通了之后,就一定要马上去做——要快、要狠、要准。

拿我比较熟悉的案例——阿里巴巴当年的案例来说:

我2000年12月加入阿里巴巴,那时候马云就跟我说,“Savio,我们还有很多钱”,我问有多少钱,他说有1000万,然后还强调了一下是美元。1000万美元在2000年的时候是很多钱,可是蔡崇信说:“我们还在烧钱呢。”蔡崇信是当时的CFO,现在是执行副主席。我当时从来没听过“烧钱”这个说法,就问蔡崇信“烧钱是什么?”,他很幽默地说:“烧钱,就是很优雅地说你不赚钱。”因为当时我在GE工作,以前GE只是问赚钱率,没有听说过烧钱率,所以我就问:“是这样子吗?”“烧多少?”他说:“每个月差不多200万。”我说:“200万不多啊。”我以为是200万元人民币,但是蔡崇信强调了一句“是美元”。那不得了,1000万美元在手,每个月烧200万美元的话,5个月就没命了。况且投资人不会让你烧5个月,看到你只烧钱,一两个月没什么反应,没什么好的方向的话,他们就会把投资撤回。我们还没有商业模式,当然不赚钱只能烧钱,这是很要命的。

没有商业模式怎么办?这是一个危机。后来我们三个人开了一个策略会议。这个策略会议开了半个小时,说的第一句话就是“坚持到底就是胜利”。当时我们说的英文就是last man standing,在西部牛仔片里,角色向对方开枪,一直朝着对方打,到最后还站着,虽然中了枪但是没死,就是赢了。所以咱坚持到底就是胜利。然后,马云说了一句很重要的话——我们要做三个B to C。我们当年是做B to B的,怎么做B to C呢?我们的B to C里,第一个就是回到中国,back to China。第二个是回到沿海,back to coast,中国这么大,哪里是我们的重点呢?其实沿海才是我们的重点,因为其他地方的人,没有这方面的概念,沿海地区的人走在前面,所以重点放在沿海。还有第三个B to C是back to center,就是回到中央,中央是什么呢?当时马云每天在飞机上,蔡崇信住在香港,我们的CTO吴炯住在硅谷。我刚加入的时候,选择跟大家一起在杭州,所以杭州最后就变成了中央。

这三个B to C是非常关键的,这些确定了,就是要停止烧钱,坚持到底,但是要快。所以就有“杀人放火30天”,我是负责人,因为我是新来的,所以我没有任何包袱,我们把360多名员工,减少到150名,用了不到30天,到处“杀人放火”,从中国香港、美国硅谷,到欧洲、东南亚、韩国这些地方的员工基本上都裁掉了,到最后就回到了中国内地。360名员工减到150名,做这件事花了100万美元,实际上只用了27天,然后呢,我们的“烧钱率”马上就降到每个月50万美元,所以900万美元就可以烧18个月。

我们面对这一个“危”,争取到的机会是什么呢?是18个月的时间,这18个月的时间非常宝贵,我们150人都知道我们只有18个月的命,但是我们就可以用这段时间去寻找我们的商业模式等等,最后我们真的是在18个月之内,做到了收支平衡。

所以在这段争分夺秒的时间里,我们面对“危”,寻找到了一个机会。阿里巴巴抓住这个机会,做了一系列动作。我们通过各种各样的努力,通过大家的奋斗和一个个分享,把这个机会把握住了,我们就是为了帮助出口型中小企的老板,帮他们做出口,当时就是追上了出口的一个大潮流,从零开始,做得很快,没几年就做到了10亿美元的生意。但是头18个月就做到了收支平衡,这是非常重要的一件事。

所以,面对“危”,处理“危”以后,当然是寻找“机”。

机会到处都有,最关键的,是我们需要找到初心,初心就是“你为谁做什么”。阿里巴巴的初心,就是让天下没有难做的生意。我们的目标客户是做生意的人,要让他们做生意更容易、更方便,这样的话,他们才会对我们不离不弃。

但是很多公司没有把这个初心写清楚,你能给你的目标客户带来什么,一定要写得很清楚,这个在文化上来讲,就是你的mission,你的使命,阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”,其他的公司都有自己的使命,要是你能一句话把它讲清楚,那就非常容易办。你要做的事情没变,但你的方式有没有需要改变的?比如说你(实现)初心的方式,是用物联网,要是将来物联网不行了,出了一个“蜘蛛网”,你还要用物联网吗?对不起了,新的网是“蜘蛛网”,你就要去做“蜘蛛网”了,所以,现行的方式已经不行了的话,你就要改变。但是不要改变初心,要改变你使用的方法,不要墨守成规。

有些人用同样的方法已经做了十几年,还在继续用这个方法做。有一句很简单的话:把你从a带到b的方法,不一定能把你从b带到c。这个通常都是对的,因为从a到b的方法,过去一段时间是有效的,现在从b到c,就不一定有效。有时候,很慢很慢地改变也是危机,你用温水煮青蛙,到最后青蛙煮熟了,你还是不知道改变,这个是非常危险的。

如果现行的方式还行,那么机会在哪里呢?我要给大家分享一个阿里巴巴在非典期间,也就是2003年的故事,我们大家都知道非典,非典2002年年底已经在广东开始了,那个时候,我们已经听到了要吃板蓝根,要戴口罩等各种各样的事。但是广交会我们还要去,因为我们不想丢失接触各种买家的机会,我们还要把客户的很多咨询和产品带到广交会去,在广交会上给他们推广,但是那个时候,非典“如火如荼”,影响非常之大。大家都在抗击非典,马云戴着口罩,我们所有的人都戴着口罩去上班。但是最后,还是有一例疑似非典,我们的一位带队去广交会的同事回来后,感冒不轻,所以有点担心,最后被关到隔离医院里去了。安全起见,我们整个总部的600号人,都被关起来,在家隔离。我们有两个同事,每天三顿饭都是有人送来的,另外,工作人员每天都会进来消毒两次,所以非常紧张。

我们被关在家里隔离了两个星期。这期间有没有联系呢?很少联系,我记得只有6个小时的联系,有些同学跟我说要从公司拿点钱,我问拿多少钱,他说2000块,我又问拿2000块干吗,他说拿2000块准备回家,到家里工作,要买带宽、机器,还有各种各样的东西。很多同学都是自发的,他们都在问我:“Savio,我们在家工作,我需要这个东西,500块,能否在公司拿点钱?”600号人,很多都跟我要这些钱,拿了几十万元人民币,当年几十万元人民币对我们来讲是非常非常多的。但是最后证明,这还是很关键的,因为6个小时的联系,我们所有的人都准备好了。

我们工程部的同学,把所有联系公司的电话都放到了我们的网上,所有的同学,600号人,都在家里工作,都可以通过手机或者家里的电话,来继续为客户服务。在被关起来的两周时间里,没有总指挥,我被关起来了,马云也被关起来了,所有的人都被关起来了。那么马云做什么呢?他天天打电话到医院去,保证医院不会把我们的姑娘跟其他疑似非典的人关在一个病房,要给她单独的病房,因为不想她有感染的危险,等等。

没有总指挥,所有的同事在做什么?他们都在为客户服务,每天接听电话,接电话的时候会说:“阿里巴巴,你好。”我们说这个是天使般的声音。然后呢,就开始在电话里为客户服务。我做什么呢?我每天拿着一大堆电话号码打电话,每天打一两百个、两三百个,打了两个礼拜,给大家打气。每一次打到他们的电话,他们都说:“阿里巴巴,你好。”我说:“我是Savio。”大家说:“好啊,Savio,我们在为客户服务,等等。”

有一天,我打电话到一个女同事的家里,结果听电话的不是天使般的声音,而是一个男低音,说:“阿里巴巴,你好。”我说:“你是谁呀?”他说:“先生,我是阿里巴巴的员工,我能为你服务吗?”我犹豫了,他就说:“你是不是碰到了什么问题,请马上告诉我。”还解释说,如果碰到这个问题,可以这样做,碰到那个问题,可以那样做。如数家珍,非常熟悉,然后我说我是Savio,他说:“哦,Savio,她和妈妈在另外一个房间上网,为另外一个客户解决问题。”这个是爸爸,他们家里多了两个人工作,妈妈帮她上网,去解决另外一个客户的问题,爸爸就接电话。我可以告诉你,我非常感动,差一点哭了,我记得这个感觉。

我们遇到了非典这个危机,正是因为所有同学的努力,非典才成了我们商业模式规模化的“东风”,记得当年我们找到了一个规模化的机会,可还没有规模化,所以当时是B2B,为中小企老板做出口,但是因为有非典,中小企老板没人敢出去,所以都通过上网来做生意。

这个刚好是我们的“东风”,但是因为我们被隔离了,很容易错过这个“东风”,为什么没错过呢?我事后问所有的同学:“为什么大家可以自发地做这么多的事情?”大家都很清楚地告诉我:“Savio,很简单的,因为我们的价值观是客户第一呀,我们可以被关起来,但是给客户的服务是不能中断的。”所以,在家工作的模式,救了公司,捕捉了倍增的客户访问量跟现金流,我记得当时的客户访问量增了7倍,现金流增了5倍。大家可以都放假,没人指挥,没人从公司拿钱,也没人做这么多的工作,但是这种情况没有发生。每个同学都有一个价值观,这个价值观是客户第一,每个人都自发地团结了其他人,继续为客户服务,结果就救了公司。这个是非典时期我亲身经历的一个故事。

如果先行方式不行,机会在哪里呢?最近有一个故事,是关于Covid-19(新冠肺炎)的。阿里巴巴在香港有一个初创的基金。香港的很多年轻人讨论,为什么香港没有像阿里巴巴这样的公司,大家七嘴八舌地说了很多,最后给马云的说法很简单:“因为没有钱支持。”所以马云就在阿里巴巴搞了一个初创基金,投入10亿港元去支持初创的项目。最后我们投了好几十个项目,香港的很多初创项目都是从那个时候开始的,其中也有成功的,我们支持了好几个独角兽。

接下来我要讲的这家公司,开始的时候不是一个独角兽,但是因为它看到一个机会,虽然这个机会跟它的初心不一样,但它马上就抓住了,所以发展得很快。它本来有一个原定的商业模式,是针对别的目标客户,但是因为看到这个疫情带来的机会,它马上改变了原定的商业模式。它原定的商业模式是利用基因检测的功能,提供膳食咨询服务。每个人吃什么东西,怎么消化,对身体有什么影响,是由基因决定的,它通过基因检测和分析来给客户提供膳食建议,给每一个人量身定制膳食咨询服务,所以他本来的目标客户是大众。

但是原来的商业模式与改变后的模式,完全是不一样的,这家公司的创始人认为反正基因检测的能力他们都具备了,PCR的检测基本上是一样的,所以看到机会后就马上变阵,提供这些PCR的检测,满足了巨大的需求。

在香港,我们基本上每天都在做这件事,所以马上就水到渠成了。它当然不是唯一的,可它是最早能提供这种检测的一个重要的公司,很快就做到了每年10亿元以上的销售额,收入和利润的高速增长,让这家公司用了不到18个月就已经成为一个独角兽,现在还在继续做这件事,非常有趣。

对这家公司来讲危险变成了一个很大的机会,相关的案例有很多。比如说,对于做餐厅的企业,疫情期间,有很多时间和人数的限制,顾客不能来吃饭,所以很多餐厅马上就做起了外卖,这样的话,它们也能生存下去,送外卖的行业也会蓬勃发展。

所以每一个危险中都是有机会的,但你要“变”,不变的话,就没有办法去争取这些机会。

以上有好几个要点,首先是策略。策略是什么?策略就是怎么去赢,而不是怎么去做。千万不要把“做”跟“赢”混在一起,怎么“赢”是非常关键的,如果不懂得“赢”而只是天天在“做”,很多时候就会在原地打转,虽然很忙很忙,但是结果好像没有进展,就是因为你没有搞好策略。

另外一个是领袖力。领袖力是什么?领袖力就是让所有的人都知道你在做什么并通过他们去拿到这个结果的本领。简而言之,领袖力就是让他们跟着你,通过他们拿到更卓越的成果的能力。不是你去做,是他们去做,他们去做的话,肯定你要支持他们。他们去做什么呢?怎么才可以赢呢?你不告诉他们的话,他们是不知道的,这个是很关键的。所以老板、主管,现在的工作跟以前做专家的工作是不一样的,老板、主管各有千秋,各有各的厉害之处,各有各的背景,有些人很懂得销售,有些人很懂得生产,有些人很懂得产品,有些人很懂得财务,有些人很懂各种各样的东西,但是去领导一个公司的话,就不能套用以前自己去做的那一套,因为做的工作是不一样的。要给策略,要让大家跟着你,通过这个策略,知道做什么才会“赢”。然后呢,培训他们、支持他们、给他们机会,让他们做得比你去做更好。这个就是很关键的。

要做好这件事,公司文化非常重要,公司文化不是一个道德观念,公司文化是一个游戏规则,游戏规则是什么?就是行为。所以“客户第一”是一个行为,不是一个道德观念,“客户第一、员工第二、投资者第三”,这个就是我们的游戏规则,因为没有客户就没有公司,所以客户要去买你提供的东西,就是你的价值主张。是谁给他们提供呢?就是员工给他们提供,所以员工第二。而投资人把钱给你,支持你,让你去把这个资源进行分配,来满足客户的要求,让你的公司生意蒸蒸日上,欣欣向荣。这个就是做老板需要做的事情。所以你看因为文化,因为有“客户第一”的价值观,我们可以被隔离,但是我们给客户的服务没有中断,这就是一个关于公司文化非常清晰的案例。

当然,有了这些文化,“蛮打”也是不行的,要有系统、要有方法、要有培训。培训是发展的不二法门,培训就是练兵,不练兵的话,他们怎么懂得如何“打”呢?你不让他们知道“打”的时候用什么工具,用什么方法,他们的战斗力是不会提高的。而没有系统的话,你就得天天跟着他们,你的效率就会很低。有系统提高效率,有方法提高效率,然后,也要有一些培训来提高他们的工作效率,这样的话,你才可以度过危机,才可以发展。

还有,不要盲目做出反应,盲目的反应“走、打、呆”很容易,但是这样的话,很可能你的公司死掉了都不知道是什么原因,要静观其变,你在做的时候,要知道怎么去看,静观其变是很关键的。

这几个要点都分享给大家,每个要点都可以成为一个很大的题目,但是今天只有这么短的时间,所以就给大家分享其中一个。

今天主要和大家讲一下领袖力。

很多同学都会说:“老子是来做业绩的,人的事就交给HR。”这种说法是没前途的,因为实际上我们做管理的人,从最前线的主管,一直到最高层的老板,都是需要通过别人拿结果的,都自己做的话,我们就变成了公司或这个部门、这个团队最大的瓶颈。我们不能都是自己做,而是要通过别人去做,但是要让他们做得比我们自己做得更好,这样的话就必须要有一些技巧,这个技巧HR的同学是可以帮助我们去做的,但是你不能说“老子是来拿业绩的,我只管业绩,除了业绩我都不管,其他的事交给HR”这样的话,这是最危险的说法,因为老板应该是最大的,对人的关注是最多的,老板应该是最大的HR。通过别人拿结果是非常关键的,通过别人拿结果是你现在的工作,跟以前的工作完全不一样。

当然了,更高的层次就是所有人都抢着帮你做,阿里巴巴非典期间的故事,就是所有人“抢着帮你做”,但不是抢着帮马云做,是帮谁做?是帮客户做。谁在上面做总指挥?当年,我的结论就是客户在做总指挥,客户的需求决定了我们要做什么,所以所有的人“抢着帮你做”,实际上是所有的人抢着帮客户做,这样的话,我们就会成功。

在这次会议开始前,我听大家都在讨论非常重要的事,说要开放、要听到所有人的声音、要包容、要让所有人提供他们的价值、所有人抢着帮你做,这个就是包容了。不包容的话,你只有一个办法就是老的办法,这样你就不可能让所有人抢着帮你做,有些时候你就会错过很多很好的点子、很好的方法,而且有很多时候你是看不到的。为什么呢?现在的风浪越来越大,变化越来越大,所以你需要diverse,这个diverse就是包容,要有男性、女性、黑种人、白种人……各种各样不同背景、不同种族的人都可以去帮你做事,这样的话你才可以看到全貌,所以这个是一个很大的题目,我听到大家的讨论时,是非常有感触的。

做一个小结——拥抱变化,因为唯一不变的就是变化,这个也是阿里文化中的一个要素,价值观“六脉神剑”其中的一剑就是“拥抱变化”。唯一不变的就是变化,为什么?

我们开始的时候是“见山是山,见水也是水”,那很简单。但后来发现,见山不是山,见水也不一定是水,这个就复杂了——见山不是山,见水不是水,有很多变化。那怎么办?当你搞了一大堆,到最后,见山还是山,见水还是水,但是境界和样貌已经完全不一样了,这个是非常有趣的。

最后给大家分享一首苏轼的诗:

庐山烟雨浙江潮,未至千般恨不消。

到得还来别无事,庐山烟雨浙江潮。

我对这个是非常有感触的,这么多烟雨,这么多潮,开头的时候是非常大的,我们搞不定的话就“恨不消”,但是到最后,都“到得还来别无事”,还是那些烟雨,还是那些潮。

谢谢大家!

Q&A部分

Q:关先生您好,我很激动,能够听到您这么宝贵的演讲。我想问一个问题:如果一个公司的规模在150人左右,做组织策略、组织诊断需要注意哪些?请您分享一下可以吗?

A:先来谈策略,做策略之前要明确你公司的使命,你公司的目标客户是谁?你给他们解决什么问题?要是这个不清楚的话,那后面的事情全都不清楚,所以这个是第一位的。首先要用一句话总结出你的使命,比如:让天下没有难做的生意,让所有的流量都很精彩,等等。我们把这个好东西带到世界上来,是为谁解决什么问题,这个是很关键的。

解决这些问题,是很长远的,每年、每一段时间都要有一个策略。比如阿里,当年做B2B,就是把做出口的老板,跟做进口的公司连在一起,我们提供一个物联网平台,让大家互相了解。关于这个,我就问:“我们需要什么样的方法、什么样的组织去做这件事?”当年我说我们要用直销,马云反应非常大,他说:“Savio,我们是互联网公司,你说要去找这些老板直销?”我说“是”,为什么?因为我们做过一些研究,90%以上的中小企老板是不上网的,我们必须用这个方法。把国际市场搞定了之后,我们发现原来还有一个市场,就是国内市场,国内市场就是国内的老板跟老板之间的交易,所以我们就用电话销售,不用上门了,而且价格又比较低。组织的策略模式是非常重要的,因为组织是一个“阵”,是“变阵”。要打仗的话,就要有三军,但是哪一军是重要的?如果是陆战,就是陆军重要,那么陆军就要占比大,如果要打空战,空军就要更厉害,这是不一样的。我不晓得有没有回答你的问题。

Q:关老师你好,我们公司是一家房产中介公司,现在规模大概是在6000人左右,主要是在经营国内的市场。现在我们碰到一个很大的难题,跟关先生之前讲到的阿里在很早之前碰到的难题是一样的,我们是一家经营了33年的公司,由于市场状况不佳,公司现在一直处于亏损状态,就是没有办法找到一种很好的盈利模式,在今年疫情的影响下,整个公司其实一直处于下滑状态,我相信很多公司都面临着这个问题,特别是像我们这种人数多的。所以我想听一下关先生给我们的一些建议,比如在这样的情况下,我们要不要断臂求生,或者需要采取一些什么样的策略,才能够让公司真的活下来?

A:这是一个非常关键的问题,当年我们面对的也是同样的问题,就是说你要是一直什么都不做的话,大家就会“一起死”,你要采取行动的话,就要问在什么地方你最能生存。当年也有其他公司,也是以中国市场为主的,但是它们做了另外一些事,它们是去做组织上的改变,它们非常单纯地看到了一些情况,外国人称之为head count,就是“人头数”,我们当时有四五个竞争对手,都是做差不多的事。当时有一家公司,这家公司在国内有好几千人,但是它的总部在加州,那里有几百人,都是老外,他们认为,老外就几百人,中国的员工有好几千人,所以就按“人头数”把中国的员工减掉,我记得他们把中国员工减到了700人,但是呢,这700人的成本加起来,都比不上在加州的二三十个人的成本,所以他们砍错了,应该是去砍在美国的四五十个工程师,他们每个人的成本是每年十几万美元,国内每个人的成本是一个月2000块人民币。所以,成本不光是人,成本是钱,要看钱花在了哪里,给你提供了什么东西。一定要有策略,不能转身乱砍,如果一刀砍下去砍错了,已经“自杀”了,是不行的。一定要问“我们的成本在哪里?”,我们的有些成本可能不在人,而是在我们工作的方法,每一个环节都看清楚,才能知道我们要做什么。

当时我们做三个B to C,回到中国、回到沿海、回到中央。首先把中国大陆以外的全都减掉了,人数就少了,需要有人的话就留一两个人,所以到最后,加州几十人就剩下一个女生和一个工程师去把服务器照顾好,欧洲就剩下一个人,韩国几十人都裁掉了,东南亚所有的人都裁掉了,中国香港只剩下五六个人,把大的办事处搬到了一个小地方,武汉、大连等地的员工也全部裁掉,这个是非常关键的。

不能盲目,而是一定要问我们的成本在哪里?成本有时候在人,有时候不一定在人,我不晓得有没有回答你的问题。

Q:你好关老师,我想请教一下,企业的使命是怎么诞生的?是基于创业者,基于团队当前或未来可能的能力,还是基于个人情怀呢?一个创业者有了某个使命之后,怎样和员工同频呢?比如,阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”,员工可能觉得“让天下没有难做的生意”这件事对自己来说,好像关系不是那么重大,所以我想请教关先生,在这一点上怎么去做?

A:这个是非常重要的,我可以告诉你当年阿里巴巴是怎么做的,我记得很清楚,2001年1月13日是星期六,我跟马云、蔡崇信、吴炯、彭蕾,还有金建杭——除了我和吴总,他们都是创始人——在马云的办公室外,马云在滔滔不绝地讲我们的文化多么厉害等等,我就问他,我们这个文化这么厉害,有没有写下来。他就停了半天,说,没写下来,他问:“怎么写下来?”我说:“目标、使命、价值观三件事。”目标就是多大、多远、多长、多高,50年、100年之后你想做什么,使命就是你为谁带来价值,这个是最关键的,你的公司为谁带来价值,就是你挑了一个什么样的问题去解决,有这些问题的人,就是你的目标客户了。这个很多人都不明白,他们想,阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”,那我们也搞一个使命出来,错了,你要想清楚,挑一个你们公司能解决的问题,那么有这个问题的受众,就是你的目标客户,你为他们带来价值主张。然后还有价值观,价值观就是几句话、几个要点,这些最后都是行为。

阿里巴巴的目标也很快就定下来了,就是“80、10跟1”,我说:“什么是‘80、10跟1’?”马云说:“‘80’就是发展80年,‘10’是世界十大网站之一,‘1’是只要是商人就一定要用阿里巴巴。”这个就点题了,我们的受众、目标客户就是商人,使命呢,就是让天下没有难做的生意,只用了几秒钟,我就把这个记下来了。我又问:“价值观呢?”金建杭就拿了一沓纸出来,有不止五六十张,我说:“怎么这么多,价值观一定要变成行为,不然的话就没有办法做的,只是看谁辛苦,看谁的嗓门大,谁说得好听,都是没有用的,所以行为一定是一个游戏规则。”

所以我就把这沓纸,分了一半给彭蕾,马云办公室的外面有一个玻璃白板,我和彭蕾在上面把马云讲过的所有跟价值观有关的、跟我们的文化有关的,都写在了这个玻璃白板上。之后我就问马云:“这两个是不是一样的?”“这个跟这个哪个重要?”等等。到最后我们花了7个小时,直到所有人的脑袋里都是“一团糨糊”,拿出了9条价值观,所以当年我们就称之为“独孤九剑”。这样,“独孤九剑”就变成了我们的第一版价值观。后来又变成了“六脉神剑”,还有“新六脉神剑”,这些都是过程,也许过程不重要,但是这些价值观转化为行为,去支持我们实现“让天下没有难做的生意”,这个是关键。

我帮了很多初创公司做这件事,不简单的就是帮他们理清“给谁解决什么问题”“提供什么价值主张”,拿出来一句话就是使命。要多大、多远、多长、多高就是愿景目标。然后呢,价值观就是具体行为,五六个重点就够了。阿里六脉神剑“客户第一”“唯一不变的是变化”“因为信任所以简单”“今天最好的表现是明天最低的要求”“此时此刻非我莫属”“快乐工作,认真生活”就是6个,基本上谁听了之后,5分钟就懂了,但是里面的行为并不好懂。彭蕾花了3个月的时间,把价值观里的行为分了好几层,行为是可以量化的,不量化的话,就都是废话。比如说我们要包容,什么是包容?对于我们来说,就是女生跟男生要平等。什么是平等?50%女生,50%男生吗?这类的问题,如果没有行为,没有数据的话,是不能解释清楚的,所以我们讲方法、讲系统等等。

关于量化,阿里用的是这个方法:在考核体系中,价值观占50%,业绩占50%。这个方法我没见任何公司用过,连GE都不敢做,阿里就这样做了,做了20多年了,从2001年4月开始做到今天。我不晓得有没有回答你的问题。

上一章 封面 书架 已读完