阿里铁军常胜的销售管理秘籍

阿里铁军常胜的销售管理秘籍[1]

今天很高兴有机会跟大家分享一下，我帮助阿里建立铁军的一些过往的经验和故事。

做管理不是自己做而是通过团队拿结果！

销售管理很关键的第一个要点就是不是自己做，而是通过团队拿结果。

什么叫不是自己做？是说你不能跟团队一样也做销售，你要把团队的销售结果变成你的结果。作为一名销售管理者，你自己不能去卖东西、签单，这其实是件很难做到的事。但做不到这一点，你跟你的团队就会有利益冲突，因为如果你也去签单，他们也去签单，最后就变成了各自做销售。

那么管理者做什么？

管理者需要做的是提升团队的战斗力，教带出攻无不克、战无不胜的团队，这就是你应该提供给公司和团队的增值内容。

你需要做选拔，就是找人才；你需要做培训，就是培训人才；你需要教带，就是栽培你的兵；你需要带他们去打仗，通过他们拿业绩；你需要有策略，不能乱打；你还需要好的奖惩制度。

以下分别阐述。

1.如何做选拔

不是随便一批人都可以去做销售，要看他们对公司的目标客户是否合适，是否认同公司文化。这里你需要提防“野狗”（不择手段获取业绩，价值观与公司不符的人）。要看应聘者跟你有没有共鸣。所以面试过程中必须要有交叉面谈、多人参与，背景资料（应聘者的过往经历）一定要做了解，千万不要掉以轻心，因为这将是你最宝贵的资源。

2.如何做培训

新员工对公司的第一印象往往都来自培训，这个印象非常重要，培训投资会影响长期的回报，所以要给新员工讲公司文化、目标客户、公司产品技术，还有销售技能和操作系统。

很多公司花了很多时间把人招进来，但是只有匆匆一两天的培训，就让他们上岗了。这样导致的结果就是流失率非常高，同时他们也不能做出业绩，这就是非常大的浪费。

当年阿里的新员工培训每次一个月，且都是脱产全职培训，各个地方的销售都要来到杭州培训一个月，培训内容有公司文化、公司的内部情况，还有外展和团队建设等等，培训时间占新员工3个月试用期的1/3。

3.如何做教带

关键有三点：抚平拔尖、转换飞轮、团队建设。

抚平拔尖

抚平拔尖是什么？是帮助员工面对挫折和失败。销售初期面对的最大问题就是失败，没人理你，你连客户都见不到，或者好不容易见到客户后却被赶了出去，怎么办呢？

当年在阿里，每一个晚上，所有销售团队的成员都回到家里，在家里面做什么？做抚平，就是吐苦水。你要用心聆听，倾听员工的心里话，让每个员工把他当天产生的负面情绪都释放出来，因为每个人都会有负面情绪，特别是初期，大家都不顺利，做抚平的目的是让大家知道：原来我不是最差的，原来我不是孤单上路的。

拔尖，拔尖就是终于有人有了成功的故事，马上分享出来。有人终于见到了客户，那么是怎么见到这个客户的？有人成功拿到了订单，他是怎么拿到订单的？有什么秘诀呢？成功故事会在销售点分享，在内网分享。很多成功故事都会在全国分享，阿里销售团队的所有成员都能看到，如果有人变成了Top Sales（销售精英），就会让Top Sales也分享。拔尖就是要把所有人都带动起来，不要浪费了每个人的成功，要把他们的故事分享出去。

有一个阿里老贺的故事，他当年是Top Sales，他有很多心酸的事，但是也有很多成功分享。他当年成了Top Sales后，公司就给他配了一个助理，这个助理会跟着他一年，帮助他管理好时间，管理好后台，让他能把更多时间花在客户身上。

他见客户攻无不克都是用这个方法：助理戴着帽子穿着制服，开车到工厂，工厂门卫就问：“你哪里来的？”助理就告诉工厂门卫：“我们老板来见你们老板。”结果很容易就进去了。进门之后，老贺拿着自己的包，大摇大摆地走在助理前面，每逢有人问他：“你哪里来的？”助理就说：“我们家老板来见你们家老板。”到最后所有老板都能见到。

抚平拔尖，要利用团队的力量，要系统，要持之以恒，还要天天做。“今天最高的表现是明天最低的标准”就是阿里价值观中的一个。

阿里的铁军从2001年几十人开始，发展到B2B业务可以独立上市，再到10亿美元的年销售额，最高峰的时候有6000多个直销员工，3000多个电售员工，销售团队总人数超过1万人，都是用这些方法来提升战斗力的。

以上方法里面最重要的人就是销售主管，他不是去做销售，而是帮助团队做抚平拔尖，这是他每天晚上都要做的事。所以团队力量、善用分享是非常重要的。

转换飞轮

回到开头销售管理的第一个要点：通过别人拿结果。很多销售主管都是Top Sales，很多时候不知道怎么通过别人拿结果。比如他跟销售去见客户的时候，看到他们犯错误，就恨不得把他们推开自己上，这种做法是致命的，千万不能这样做。

我们有一个办法叫作转换飞轮，总共有以下4个步骤。

第一步：我做你看——示范；

第二步：我说你听——传授，要告诉你其中的原理和秘诀；

第三步：你做我看——观察，我要看看你做得怎么样；

第四步：你说我听——代入，你变成我了，我听你讲。懂得怎么做还不够，还要能告诉别人怎么做，看看是不是真的会。

团队建设

团队建设是分步骤的：要先成立团队，然后建立团队标准，有了标准之后，要发挥团队的效能，就要规模化。

首先是成立团队，包括招聘、培训、找到自己的基地，其中每一个过程都是成立团队的重要环节。千万不要小看这些环节，你要花很多时间去招聘，要花更多时间去培训，还要花比培训更多的时间跟他们一起找个基地，大家都从这个基地出发。

阿里初期很穷，所以只能住“商住两用”的办公室，“商住两用”是指所有团队成员都住在这里，也没有自己的房间，都是打地铺，就睡在地上的垫子上，男的在一边，女的在另外一边。大家天天见面，互相扶持，团队一起成长，一起打拼。每个人的心酸都是所有人的心酸，每个人的成功都是所有人的成功，每个人的失败和不开心也是所有人的失败和不开心，加上每天晚上都要开例会，这个“基地”就成了大家的工作归属，也是精神归属。就这样一点一滴建立起来了不可思议的凝聚力和团队精神。

然后是建立团队标准。团队是一个生态圈，需要行为共识，团队业绩是一个目标共识。

生态圈是什么？大家不光是一个商业团队，也是一个社交生态圈，在公司文化的大前提之下，往往有自己的小文化。比如说当年在广东深圳的团队叫作“江南七怪”，有7个非常厉害的Top Sales，都是区域销售的王牌，他们后来都变成了销售额超百万千万的销售。但是怎么保证每个人都能在生态圈如鱼得水是件很不容易的事。销售主管、区域经理的重大任务就是把生态圈管好。

团队行为共识就是大家对行为准则有共识。比如欺凌、迟到、讲粗话、不诚实都不可以被接受。我们也会有内部罚款制度，罚款不是用来腐败的。大家也很感谢那些被罚的人，因为罚得差不多了，大家就拿罚款一起出去吃一顿好的，唱卡拉OK来放松一下，所以很快就有共识。那么什么行为是大家引以为荣的？勤奋、互相帮忙、诚实、准时等等。这些行为共识很快就变成了团队的主要根基和标准，这样每一个团队都有了凝聚力。

团队业绩是目标共识：有凝聚力和战斗力的团队在主管的指点和带领之下，一门心思奔目标，努力拿业绩。大家都有目标导向的共识，各个团队之间你追我赶，一个比一个更上一层楼。

4.如何做业绩

做业绩最关键的是订目标计划，订完了计划，就执行，中途你要检测和调整分析。

这个是主管天天要做的事，是区域经理每个星期要跟主管一起做的事，也是大区经理每个月要跟区域经理一起做的事，是高级主管，比如我、李琪、彭蕾每个月都要跟大区经理一起做的事。

对绩效管理的PDCA解释：P就是Plan，计划；D就是Do，执行；C就是Check，检查；A就是Analysis/Adjust，分析调整。

在阿里铁军团队里，这叫作“扒皮会”。

“扒皮会”从什么开始？“扒皮会”是从定目标开始的，定目标就是预测。最关键的是，很多人没有理解预测应该谁做。阿里有个很大的秘密，预测不是主管做，不是区域经理做，不是大区经理做，更不是我做。

预测是谁做的呢？预测必须每一位销售自己去做，预测是每一个前线销售的责任，因为他是要负责提供结果的。销售主管做什么？销售主管通过了解每一个销售，对每个销售的预测提供一个信心指数。比如有人预测自己要做到100，但是销售主管对他很了解，觉得他做不到100，那可能给他的信心指数只有0.5，这样这位销售的预测就变成了50。当然，也有可能销售的预测是80，但是主管发现实际上他做的每一个预测都比较保守，所以主管就知道他的这个预测100%能实现。说不定他能做到100。

通过这种方法，每个主管就管理好了他带的10个销售的预测；然后每个主管的预测报到区域经理那里，每个区域经理管10个主管，他也会对每个主管的预测提供一个信心指数；10个区域经理的预测报到大区经理那里，7个大区经理的预测报到李琪那里，他是全国销售的头儿。我、彭蕾还有其他人再开一个“扒皮会”，这是非常关键的一件事，就算什么都不记得，也千万要记得这个。

2001年，刚到阿里没几天，我问马云：“我们今年做多少？”马云说：“我们今年要收支平衡，要做1000万美元。”马云心中是有数的，他知道做到1000万美元才能收支平衡，我就跟所有与销售有关的人去讲这件事，结果他们全都告诉我：“对不起，Savio，这个不是我们的预测，这个不是我们的销售目标。”我说：“那么这个是谁的销售目标？”“这个是马云的销售目标。”

问题就出在这里。马云拍脑袋定了1000万美元的销售目标，我就去问他：“Jack，干吗定1000万美元的目标，你知道怎么做到吗？”他说：“完全不知道。”“那你怎么定1000万？”他说：“1000万好听，我拍脑袋说的。”我说：“那怎么做？”他说：“我不知道。Savio，这个是你的问题。”

我相信1000万美元绝对做不到，所以就把1000万美元减到400万美元。这是我跟大家讨论之后，拍了一点脑袋定的，最后也说服了董事局，我说：“我们今年的目标定400万美元，1000万美元是绝对做不到的。”最后我们2001年做了365万美元，这是我这一生第一次没达标。我在GE工作了17年，每年都达标了，就是在阿里的这一次，最后差35万美元没有达成目标，但是最起码我们接近了。

所以预测千万不能凭拍脑袋来做，这不是要提供结果的人的目标，他们不会为这个目标负责，哪怕你告诉他，他要负责，他们心理上其实也不会负责的。

5.如何做策略

策略是什么？策略不是如何做，而是如何赢。这体现在销售如何赢得客户。赢得客户首先要对目标客户非常了解，最简单的问题是：他在哪里？我们怎么取得他的信任？我们的产品怎么帮助他成功？这些就是主管要明白的事，然后再引导销售去找对客户。

当年，很多大区月销售额都能突破100万元人民币，广东大区开始每个月1000万元的时候，福建大区二三十个人，有的区域只做8万元，连房租水电费用都付不起，那怎么办？

我们就从山东调了梁英去福建，看看他能否把情况逆转过来。梁英到了之后，很快就发现了问题：福建大区总部在厦门，所以当年所有的销售都在厦门。梁英决定只留两三个人在厦门，把其他的销售都派出去，因为多数客户在泉州那些地方，结果在外面没到两个月就做到百万了。

这体现了策略是很关键的，作为主管和区域经理，你要知道客户在哪里。

6.如何做奖惩

奖励和惩罚是非常关键的。很多人在这方面都用错了。他们常用惩罚，却忘记了惩罚只会让人不做你不想让他做的事，但只有奖励才会让人做你想让他做的事。

这个道理其实每个家长都懂，当惩罚一个孩子的时候，他会害怕、会哭，最后他不敢做家长不想让他做的事，但是也不会去做家长很想让他做的事，比如努力学习拿到好成绩。只有奖励才会让他做这件事。最大的奖励是什么？不是钱，不是玩具，是他喜欢，喜欢是最大的奖励，所以一定要做加法，不要做减法。物质和精神的奖励要双管齐下。

阿里巴巴在奖惩方面的案例数不胜数。奖励有年度、季度、月度Top Sales奖（全公司、区域等），有最进步、最佳服务、最佳区经等等，每个人都有机会做Top Sales，可能只是一个礼拜或一个月，也可能只是在一个区或在全国，没关系，都有机会。

我们还搞了一个百万俱乐部。当时人均年销售额是20多万元，百万俱乐部要乘4~5，怎么做？没人知道。但是有一天，黄榕光做到了，所以大家都说：“Savio，你要奖励他，你要在内网上给他祝贺。”我就一时脑袋发热写了一首打油诗送给他。很快，黄榕光也写了一首打油诗回敬我，这件事情在网上疯传，所有人都为了拿我的打油诗而努力，但只有销售额过百万才可以拿到。最后，那一年有15个人销售额超过了100万元，我就写了15首打油诗。这非常有趣，这是精神的奖励。

我们还有全公司年度Top Sales大奖，会给股票期权，贺学友拿过好多次大奖，其他Top Sales做到100万元，他能做到600多万元。后来也有年销售额超过1000万元的Top Sales，股票期权对于他们是非常大的物质奖励。

我们还有一个奖励，就是成功的故事之“我跟马云有个约会”，就是可以跟马云吃饭，马云可以给你烧菜做饭等等。

我们的奖励是非常多的，同时，惩罚的规定也很清楚，如果两个月没有拿到一个订单，就要被淘汰，6个月后才可以再申请加入公司。

欢乐时光

拼命工作之余也一定要有欢乐时光，这是对员工关心的表现，更是对员工的一种投资。

什么是欢乐时光？欢乐时光就是让员工觉得你组织的活动给了他们一个在工作以外表现的机会。

2002年我组织了一个全公司的Kick-Of Meeting（项目启动会），全公司几百人都从北京、上海、山东、福建、广东等地来到了杭州。当时不少人还担心空出来一个星期没人卖东西，我们很划不来。我说：“没关系的，来了就知道了。”所以他们就都来了。我们做了整个公司的团队建设，我和马云做报告，马云还做了表演。所有人都可以表演，我们觉得不可思议。大家跳舞、唱歌、演话剧，很开心。

后来我们每年都组织Kick-Of Meeting，从开始的全公司郊游到后来的各部门出游，每年还有为家人办的亲人会，现在全球员工还会到杭州参加周年大会，这都非常能体现阿里文化。疫情之前，马云每年都请我去参加周年大会，有一次我旁边坐了一个贵宾，他说：“关先生你们真厉害，把央视的主持人都请来了，你们的歌舞团是从什么地方请来的？正在表演的是哪一个明星？”我跟他说：“对不起，其实所有人都是我们公司的员工。”他吓了一跳。

销售管理要点总结

总结一下，销售管理不是自己去卖，自己去做，而且是通过团队拿结果。所以关键的第一步就是必须不让销售主管签单，好多公司做不好这一步，就继续让主管去签单，那么主管就总是做他擅长的事，做他喜欢做的事，而不去带团队，结果团队就成了主管和销售各自为营，成不了气候，扩大不了规模。

销售主管的工作已经不是以前Top Sales的工作了，需要以上所述的专业培训和发展，也需要支持每个环节的专业系统，比如说PDCA、抚平拔尖、转换飞轮，销售主管需要有一些有效的方法论和专业的系统来实现规模化。

阿里就是通过我讲的以上这些办法，从0开始，在短短的七八年间，做到10亿美元的年销售额，B2B上市，每年有超过2.5亿美元的现金流。

谢谢大家！

观众提问环节

Q：销售团队取得高绩效后容易崩盘，这种情况是什么原因造成的？

A：很多时候是因为主管去催他，催的话就可能把所有可以拿到的业绩都拿回来了，但是没有建立我们所谓的Pipeline，就是你有一大批客户，分A类B类C类，A类客户是指这个月未签单但这个周期会签单的客户，B类客户是2~3个周期内会签单的客户，C类客户就是三个周期以外会签单的客户，所以你需要不停去填充客户池，这样才会有不停签单的机会。

而且另外很重要的一点就是续签。要是你的产品每年都能续签的话，就等于是印钞票。很多人做不到，因为很多人签完单就忘了，到一年之后才记得原来客户签了单，要续签了才去找他，但这时候就太晚了，你一年都没联系过他。

所以最基础的就是A类B类C类客户是不是充实，是不是足够。如果全都是A类客户，没有B类、C类的话，把A类客户一次签完单就崩盘了，这也是很正常的。

Q：HR（人力资源）在销售过程中如何促进业务创造价值？

A：我们看阿里的案例。在每个销售团队中，每个区域经理管100个人，前线的销售团队都有HRBP，BP是Business Partner，我们叫作政委。司令员还是区域经理，但是政委要做很多事，要保证抚平拔尖每天都在做，保证那些激励员工的事情天天都在做，保证所有的分享所有人都能看到，而且还要把这些东西带到别的地方去。

政委还会在选拔、培训上面做很多工作，这个是非常关键的。因为销售最重要的是什么？最重要的是士气、信心，很多团队为什么比别的团队更厉害？就是因为这个团队的士气比别的团队更厉害。两雄相遇勇者胜，谁是勇者？不怕死的人。谁比不怕死的人更厉害？是已经死了的人。所以希望大家明白，销售全靠信心跟士气，如果一个团队的士气鼓得满满的，这个团队肯定表现得比别的团队更厉害，一些可能或不可能做到的事情，他们都能做得到！只要看看红军万里长征的故事，你就能发现有好多这方面的案例，希望这些可以帮到你。

2021年6月17日