在企业追求指数型增长的道路上，杠杆资源是和边际成本同样重要的关键点。线性思维和幂次法则的一大区别，是对“拥有”这个词的理解完全不同——线性思维强调“自己有才是真的有”，而幂次法则更看重“杠杆资源”。即便某些资源是当前你的企业并不具备的，你同样可以想办法寻找到一个大家都能接受的支点，用杠杆撬动市场上的闲置资源，让其他资源的拥有者愿意跟你一起干。
1.社会上存在大量的闲置资源
杠杆资源的概念脱胎于美国人罗宾·蔡斯在《共享经济：重构未来商业新模式》一书中提到的闲置资源。罗宾·蔡斯是《时代周刊》选出的“全球最具影响力的100人”之一，她的很多观念都与我不谋而合。
在她看来，世界上之所以会出现共享经济，是因为社会上存在很多未被合理使用的闲置资源。什么是闲置资源？假如你有一辆汽车，却因为各种原因长期不开，那它就是一个闲置资源；如果这辆车只有你一个人开，剩下的四个座位长期空闲，那这四个座位也同样是闲置资源。
杠杆资源是我在刚创立樊登读书时就十分关注的发展方向，我们的大量新增用户都是既有付费用户的亲朋好友。目前，用户年龄主要集中在25~45岁，70%以上是女性用户，很多用户对家庭、事业以及自我修养都有追求，有很多夫妻会一起付费加入，是名副其实的学习型家庭。
各城市分会也是樊登读书快速发展的中坚力量，我们在全球拥有3000多个分会，分会因地制宜，自主引导会员参与各种线下和线上活动。在国外，也有很多人成为我们的代理商，洛杉矶分会有1000多名会员，新加坡分会有2000多名会员，日本有东京分会、大阪分会、关西分会等，加拿大分会、英国分会和德国分会也都成立了，这些都是我们的杠杆资源。
此外，樊登读书还撬动了大量的企业资源，我们有近300家行业分会或企业分会，这些企业一边组织员工跟我读书，一边也会作为合作伙伴推广我们的品牌。
樊登读书的发展速度其实已经有些超出我自己的想象。尤其是近几年，一个月的新增用户数就能达到100万左右，赶上创业前两年的总额了。这些用户是哪里来的？说句良心话，我个人在其中的作用和影响十分有限，大多数都是通过各种“杠杆资源”撬动而来。
2.寻找合适的“杠杆”，撬动闲置资源
樊登读书并没有自己的教室，但是我们可以通过平台让用户和分会自己组织读书活动；滴滴并没有自己的车，但是它可以通过平台让全中国的车为它赚钱；Airbnb并没有自己的房间，但它可以通过平台让家家户户把多余的房间贡献出来。创业者如果能找到合适的杠杆来撬动这些闲置资源，如有形资产、技术、网络、设备、数据、经验和流程等，就能降低原料的边际成本，同时省去管理资产的麻烦，使公司在各个方面保持灵活性，走上指数型增长的道路。
最近，我又听说了一个快速崛起的酒店品牌，名字叫OYO。这个来自印度的经济型酒店品牌仅仅用了一年多一点的时间，就已将店开至中国292个城市，其中多为三四线城市。2018年7月，OYO在中国的酒店数量不过500家左右，到了2019年2月底，这个数字就变为了7000多家，呈现出明显的指数型增长势头，在酒店业刮起了一阵OYO飓风。
OYO始创于2013年，他们瞄准的闲置资源是印度大量的中小型酒店，这些酒店大多拥有30~50间客房，入住率不足40%，这便意味着剩下的60%的客房长期处于闲置状态。为了撬动这些闲置客房，他们使用了特许经营、委托管理以及租赁经营等杠杆模式，整合了印度大量中小型酒店的资源。
手握客房资源之后，OYO与缤客、Make My Trip等酒店预订平台合作，为这些平台带来了大批的流量，OYO也一举成名。在印度市场试水成功后，OYO将扩张的触角伸到了英国、马来西亚、尼泊尔。当然，还有中国这个世界最大的市场。
模式的成功很快吸引了软银的目光，孙正义为OYO提供了10亿美元的融资，其中6亿美元主要投向了中国。在获得资本的助推后，OYO几乎以一种碾压式的前进速度切入了中国酒店业的大市场。进入中国一年后，OYO的酒店数量已经超过了之前五年在印度发展的酒店总数。
反观中国本土的知名酒店，老牌酒店首旅如家、铂涛、华住、99旅馆、速8等大多不温不火，尚美生活集团AA room、融资到B轮的千屿、美团的美团酒店、携程的丽呈酒店发展得也不太顺利，有的甚至已于2018年下半年叫停。
在这种竞争格局下，OYO提出了一句很值得玩味的话：“要让那些从来没有住过酒店的人住酒店，让那些没有住过连锁酒店的人选择OYO酒店，做中国三、四、五、六线，甚至七线城市的生意。”
OYO指数型增长背后的逻辑到底是什么？我在进行了比较深入的研究和思考之后，得出了两大结论。第一，OYO通过运营平台信息的杠杆，撬动了大量酒店的闲置客房资源，让酒店获得远高于过去的入住率，收入和利润自然相应增长；第二，OYO不向酒店收取加盟费，改造成本也很低，很多酒店花上几万元或十几万元就能完成改造，两周后重新开业。有些小酒店业主的改造成本甚至是零，且所需资金全由OYO酒店支付，当然，抽佣模式肯定和自己出资有所不同。
可能有朋友会问：“樊登老师，你说了半天撬动‘杠杆资源’的好处，到底怎样才能撬动‘杠杆资源’呢？”别急，我其实在前文就透露过答案——MTP，宏大的变革目标。用你的梦想去感召更多的人，说服他们跟你一起实践这个梦想。
樊登读书每星期在全国各地举行上百场读书活动。有许多咖啡馆和书店为我们提供活动场所，让大家一起读书学习。这些书店和咖啡馆都不是樊登读书的资产，只是被“用读书改变中国”的宏大目标吸引，变成樊登读书的“杠杆资源”，参与到企业的运作中来。
各位千万不可小觑MTP的力量。在宏大的变革目标之下，不仅每位员工都会感觉企业与自己有关，社会中的其他人也愿意为企业提供更多的“杠杆资源”，企业便会获得无限的生命力和活力，最终实现自己的宏大愿景。即便最终难以实现，也会大大提升企业的运营水平。如果有朋友对此还有疑问，不妨翻回本书的第二章，重温一下MTP的重要性吧。
3.机制决定了撬动“杠杆资源”的速度
指数型增长追求的是极速裂变，但裂变的核心在于机制。总有人问我：“樊登老师，你们的分会是怎么做的？别的品牌在招商时一般都特别慢，你们在极短时间内，就做到了现在的3000多个分会，有什么独家秘方吗？”秘方确实有，就是“机制”。
我到国外经常会遇到有人跟我打招呼，说：“Hi，我是你们的会员。”问题是有些国家我是第一次去，也不认识这里的会长。这些分会是从何而来的？在背后起作用的，其实就是机制。
我为樊登读书设计的机制，是把发展分会的权力交给大分会。如果所有新的分会都要通过总部来授权，渠道部的小伙伴们根本忙不过来。他们的人和资源都是有限的，也无法触及那么多没去过的城市。
需要澄清一下，机制并不是我的独家秘方，星巴克、喜家德都是这么做的。
星巴克的人力资源规范里有一条这样的规定：一个店长要想被提拔成小区经理，需要为所在门店至少培养出两位新店长。如果没有培养出新的店长，便没有资格提升为小区经理。
我曾听说过这样一件事，某店长由于长期未被提拔成小区经理而愤愤不平，他向高层领导反映：“没有培养出店长又不是我的错，店里员工素质太差，根本培养不出来。我管理水平这么高，为什么仅仅让我做个店长？”
收到他的意见后，星巴克的高层领导很快给出了答复：“你确实才能出众，只要你离开门店去做小区经理，这家门店就无法正常运转，因此你的才能只适合做这家门店的店长。”
这就是星巴克快速裂变的机制，用强制手段为企业培养优秀的管理人才，进而让企业实现指数型增长。喜家德的创始人高建峰经常和我聊天，他汲取了樊登读书和星巴克的快速发展经验后如获至宝。回去后，他琢磨出了一套类似的机制，取名叫“358股权模式”，这个模式的效果十分明显，很快便在全国裂变出500家门店，年营业额达20个亿。
为什么叫“358股权模式”？这是因为3、5、8是这套股权模式中的三个关键数字。
（1）3%：激励员工
员工不用出钱，就可以享受门店3%的股份分红。
（2）5%：激励店长
门店店长每培养出一个新员工去开新店，就可以在新店入股5%。老店长只有培养出更多的人才，才可以获得更多的股份。
（3）8%：给5%的基数加了系数
当老店长在5家店拥有5%的股份后，可以现金入股8%；在5家店拥有8%的股份后，可以拥有店面20%的股份，即从第11家店之后，可以拥有单店20%的股份。
不知各位是否注意到，喜家德的裂变机制不是一成不变的，而是加了系数，用爬坡式的裂变机制，激发店长带新人的动力，同时解决了扩张规模和培养管理人才这两个最困扰广大创业者朋友的问题。
不管大家从事何种行业，到最后都会发现最困扰你的不是资源，因为资源都可以通过杠杆撬动。你最欠缺的是优秀的管理人才，是裂变出来的各个分店的店长。你的当务之急，是创造一个最合适的机制，让人才能够自行成长起来，这决定了企业能否最终实现指数型增长。
4.管理杠杆资源的关键在于支点
OYO无疑是共享经济中一个很好的案例，通过它你会发现，任何一个指数型组织最重要的东西都不是实体资源，而是信息、品牌、技术、数据、知识产权等核心资源，这些可以统称为IP，它是你撬动杠杆资源的秘密所在，我将其称为支点。只要你能将这个支点牢牢握在手中，撬动再多的杠杆资源、发展再多的经销商和加盟商都不必恐慌，因为他们离不开你的IP。
我在进行公共关系研究时，发现了一本好书，叫Feeding the Media Beast：An Easy Recipe for Great Publicity，主书名翻译过来是《喂饱媒体的怪兽》。但是国内出版时，把书名定为《媒体公关12法则》，我只看过英文版，如果有感兴趣的朋友，不妨去找来看看。书中的一个观点和我产生了较强的共鸣：“媒体就像一只怪兽，每天都要吃草料。如果你不给怪兽草料吃，它就会吃掉你。同样，如果你不给媒体提供好的消息，它们就有可能反过来说你的坏消息。”
媒体是这样，杠杆资源也是如此。如果你不能持续满足杠杆资源的胃口，他们很容易就会投入竞争对手的怀抱。中国有句老话叫“有奶便是娘”，说的就是这个道理。
滴滴和快的在竞争初期，走的都是“烧钱”路线，一边通过补贴让用户产生较强的黏性，另一边也在补贴司机，防止他们“倒戈”。情况在什么时候发生了变化呢？自然是滴滴和快的合并的时候。此后的共享汽车市场中，滴滴一家独大，并成功地将优步赶出了中国市场。滴滴拥有了自己独一无二的支点，即便日后逐渐降低补贴的力度，也没有影响前进的脚步。
撬动杠杆资源的核心关键点，在于你的IP。好钢要用在刀刃上，创业期的资金有限，那就要将有限的资金投入你的IP打造。要么投在品牌上，要么投在技术上，要么投在大数据运营上，你的支点变得越来越稳固，你的护城河才会变得越来越宽。
以淘宝为例，淘宝构筑的“护城河”已经足够宽广，从过去的技术优势慢慢变成了品牌和用户忠诚度优势，拥有海量的用户群体。此时，如果有创业者提出“我要走淘宝的老路，再造一个淘宝”，基本属于痴人说梦。你应该再造的不是淘宝，而是新的支点，走唯品会和拼多多的路。