生物态团队的管理和沟通

在传统的简单体系管理思维中，80%的管理者终其一生都只会用某种具体的管理方法对待员工，他们认为自己只需要符合某种标准的员工。不符合这种标准的员工，要么往这个方向同化，要么就直接被扫地出门，剩下的都是一个模子刻出来的标准化员工。

然而，创业团队是一个极其复杂的体系，整个团队就是大自然。既然是大自然，强调的肯定是不同物种的和谐共处，创业者需要尊重每一个员工的不同类型，对其采取不同的管理方式，这就是孔老夫子说的“因材施教”。

我一直在强调终身学习的重要性，生物态创业团队中的员工的确需要具备成长型思维。可成长也要分阶段进行，没有人能一口气吃成胖子。这时候，创业者需要掌握一套完整的管理方法和沟通工具，以应对不同类型员工的管理需求，这便是本节的主题——情境领导。

下面，我以一个刚毕业进入公司的大学生为例，按照工作能力和工作意愿的标准，为各位详细讲解情境领导将会面对的四大类型员工，以及对他们的不同管理方式（见图5-1）。

图5-1 情境领导针对的四大员工类型

1.指令型

当一个大学生刚毕业进入公司时，他的工作能力肯定比较低，但有着较强的工作意愿。这时候他最需要的是指令，最好有人能细致周到地告诉他“需要去做哪些事情”“绝对不能做哪些事情”。我将员工的这个阶段称为“指令型”。

2.教练型

入职半年之后，这名新员工有了一定的工作经验，工作能力得到了显著的提升。在没有人发号施令的情况下，也能将安排给他的事情处理妥当。但是，由于长期被人呼来喝去，他的工作意愿已经不那么强烈，这时候他需要的不再是个指挥官，而是一名教练。教练会根据遇到的具体情况，向他提出不同的问题。

比方说：“小张，对于这次要去谈的客户，你有什么想法？”“为了拿下这单业务，你觉得咱们应该注意些什么？”我将处于这一阶段的员工，称为“教练型”。需要注意的是，在这个阶段中做决定的依然是教练，而不是这名员工。

3.支持型

教练能够调动员工的工作意愿，继续提升他的工作能力。但是，由于员工依然无法自己做出决定，工作意愿只能归于中等。接下来，你需要做的是给予他大量支持，尊重他的个人能力，进一步提升他的工作意愿。

举个例子，你先问他：“这件事你打算怎么处理？”听完他的回答之后，对他说：“我觉得你说得不错，就按你说的办。”这一阶段的员工需要得到来自上层的大量支持，因此，我将其称为“支持型”。

4.授权型

当你发现这名员工的成长速度很快，按照他的想法,事情大都能够得到圆满解决时，你需要做的就是给他充分的空间，让他有机会独当一面，这就是人们常说的“授权”。

比方说，“你之前处理这类事情都很不错，以后再遇到此类事情，你可以不用再征求我的意见了，自己放手去做吧”。在这种情况下，他的工作能力已经得到了验证，而工作意愿也会极其强烈。换句话说，他已经成长为创业团队中的骨干，是你的左膀右臂，我将此类员工称为“授权型”。

情境领导是比较高阶的管理手段，由于对员工类型进行了细致划分，产生的管理效果也十分明显，能够让员工拥有较快的成长速度。当然，情境领导绝不仅停留在思路和方法的层面，它是一种能够落地的管理手段。如何才能有效落地？你还需要掌握与之配套的四种沟通工具——TDAO。这四种沟通工具无所谓好坏，也各有其利弊，你可以在面对不同阶段的员工时灵活使用。

1.T：指令型沟通工具——告知

对待没有多少工作能力的新员工，往往采取的是告知（Tell）式沟通，告诉他具体的一件事情应该如何分步骤完成，注意要点是什么。告知式沟通最大的好处是会让员工觉得思路清晰，学习的效率较高，并且有明确的责任人。不足之处也很明显，使用次数多了，员工就容易懈怠，对你产生高度依赖。无论事情处理的结果如何，反正都是你告诉他这样做的，他自己完全不用承担责任。

张瑞敏和杨绵绵正是通过告知的沟通方式，将海尔公司的资产带到了百亿量级。由于管理方式比较强硬，多以指责和命令为主，海尔的很多员工在见到张瑞敏时，都会心生恐惧。

我曾在青岛遇到一位从海尔离职的出租车司机，按照他的话说：“过去的海尔简直不是人待的地方，就像是一个监狱。”具体是什么事情，导致这名海尔的前员工心怀怨念，我不得而知，他的话也存在极其明显的主观色彩，不能全盘相信。但起码说明了一件事，海尔早期的暴力管理方式比较不得人心。

如果海尔继续按照这种方式管理员工，可能会面临极大的风险。所幸的是，张瑞敏和杨绵绵这两位黄金搭档及时认识到了问题所在，掀起了声势浩大的“一千天流程改造运动”，将海尔的企业文化彻底改换。

现在我再走进海尔的厂区，已经听不到员工们的抱怨，大家都有了较强的主人翁精神，这在过去是不可想象的事情。海尔也因此迎来了企业的第二次辉煌。

2.D：教练型沟通工具——讨论

对待教练型员工，你需要掌握的沟通工具是讨论（Discuss）。讨论的好处是让员工充分理解你处理某件事情时的具体用意。一旦弄明白了事情背后的原理，他就可以举一反三、触类旁通，成长得很快。

当然，这样做会占用你大量的时间，你也没有足够的精力去和所有员工一一讨论所有事情。怎么办呢？你需要尽快从员工中挑出打算重点培养的人，尽快将其培养成授权型员工，让他代替你成为其他员工的教练，并以此类推。这就是一个复制裂变的过程。

3.A：支持型沟通工具——提问

提问（Ask）是在面对支持型员工时最合适的沟通工具，好处显而易见。由于受到了尊重，员工的工作意愿和主人翁意识都会得到极大提升，能有效激发他们的潜能，也可以为你节省大量的管理成本。

需要注意的是，创业者在使用“提问”这一工具时，要与“告知”明确区分开来。建议往往会带来抵触心理，而提问能让员工充分思考，思考的过程才是重点，你的任务是提下一个问题。有些创业者总喜欢给员工各种建议，殊不知建议的缺陷十分明显。一旦出了问题，黑锅得你来背，毕竟想法是你提出的，他只是照做罢了。而提问则完全不同，虽然你同样需要承担部分责任，但是想法的来源是他，责任主体也是他，你只是同意了他的想法而已。

提问是我在讲课时经常会用到的沟通方法。举个例子，有人问我：“樊登老师，你看这件事情我应该怎么做？”

通常遇到这样的问题，我都会反问他：“你认为怎么做比较好？”

对方有时会摇摇头，说：“我真的想不出办法。”

在这个时候，创业者一定要多加小心，你千万不要越俎代庖替他想主意，你的最终目的应该是激发员工的潜能，而不是自己的潜能。我见过很多创业者在向支持型员工提问时，经常抓耳挠腮、冥思苦想，代替被提问的人思考解决方案，而他的提问对象却十分轻松地等待着他的回答，本末倒置。

当对方说他无计可施时，我总会继续追问：“你想解决这个问题吗？”

他的回答肯定是：“想啊。”如果不是，他也不会问我。我会接着说：“OK，既然你也想解决问题，那就好好想想办法。办法总比问题多，只要用心思考，肯定能找到。”

提问的关键，在于你一定要让对方去寻找答案。无论经历怎样的困难，只要他最终找到了解决方案，他的自信心和成就感就会立刻提升，因为他能感觉到是自己在控制这件事情。而你一旦给他建议，他马上就蔫了，会觉得：“这又是你在主导，我又失败了。”此时，他的挫败感会大幅上升，而责任心也会随之减弱。

为了帮助大家深入掌握提问的精髓，我总结了提问的四大步骤——GROW，以下分而论之。

（1）G：目标

第一组问题全部针对目标（Goal）：“你的目标是什么”“你想解决什么问题”“你想在什么时候解决”等。在这个环节，创业者的作用是帮助员工将目标越来越清晰地描述出来，一旦你发现他已经明确自己的目标，第一组问题便宣告结束。

（2）R：现状

第二组问题是现状（Reality）如何，比如：“现在的情况怎么样”“发生了什么变化”“你做了哪些应对措施”“分别有什么结果”“你有什么资源”等。这组问题的目的在于让员工对现状有清晰的认知，而不是一团乱麻。

（3）O：选择

第三组问题和选择（Option）有关，比如：“你不是有这个目标吗？你也知道现状如何，那么你有哪些选择”“你现在能够做些什么去解决这个问题”“在相似或相同的情况下，你听过或见过别人怎么做吗”“还有吗”等。

在这些问题之中，最有效的就是“还有吗”。当你反复问这个问题时，员工就会不断地开动脑筋，去想“还有什么呢”。人们往往会有特别强烈的限制性想法，总认为自己已经想到了解决问题的全部方法，可事实并非如此。你需要尽可能地激发他的想象空间，让他在寻找答案的过程中兴奋起来：“哇，原来我也能想到这么多办法！”

（4）W：意愿

最后一组问题是意愿（Will）。这组问题是提问这个沟通技巧的高潮部分，也是最后收尾的部分，比如：“你刚才想的这么多方法，哪一个是你最喜欢的”“接下来，你打算怎么做”“你觉得下一步什么时间进行比较合适”“如何才能让我知道你做了”“你会遇到哪些困难”“遇到这些困难向谁求助”“你需要准备些么东西”等。

当你把这些问题全部提完，员工也一一作答之后，还有一个非常重要的问题在等着他：“以10分为限，你觉得自己完成这件事情的可能性有几分？”这是个非常经典的问题，很多时候，对方前三组问题都回答得很好，最后让他给自己打个分，他却非常没有信心地打了个低分。低分证明他的信心不足，那你就要接着问他：“调整哪些因素可以提高这个分值？”让他自己去查缺补漏，最终给出8分、9分或10分的答案。

4.O：授权型沟通工具——观察

最后，再来看看观察（Observe），这种沟通工具主要用于授权型员工。此类员工其实不需要你进行过多的沟通，你要做的事情就是充分授权给他，然后观察他的动静，“观察”也可以叫作“监控”。提醒大家一下：有授权则必有观察，即便你再用人不疑，过度的信任也容易坏事。

业内流传着这样一个故事：某家公司的CEO在上任后一年内，一直萧规曹随，让公司完全遵循之前的轨迹运营，没有任何自己的举动。对于这件事，公司内议论纷纷，很多人都开始怀疑这位CEO的管理能力，但他依然不为所动。

一年之后，这位CEO出手了。不鸣则已，一鸣惊人，他的举动引发了公司的“大地震”——他一次性开革了大批尸位素餐的员工，又将另一批有才华但长期得不到重用的人才进行了相应提拔，并推出了一系列的管理条例。阵痛当然是有的，但很快公司便又重新步入正轨，并在年底取得了比前一年高出几倍的业绩。

有人好奇地问他：“大家都说新官上任三把火，你的管理能力明明很突出，为什么之前一年却毫无动作呢？”

这位CEO神秘地笑了笑，说：“我家曾经买过一套别墅，别墅的后院长了一大堆花花草草。我很想翻整一下后院，但由于购买别墅时正处于冬季，我不知道哪些是野草，哪些明年还能开出美丽的花。我能做的事情只有等待，等到来年春天开花后，我才能分辨出哪些是草，哪些是花，再分别清理、培养。”

这个故事当然是编的，它用比较容易让人接受的方式，说明了观察的重要性。需要注意的是，观察确实是一个不错的沟通工具，但有其适用对象和环境，千万不可一概而论。我其实很反感此类的“心灵鸡汤”，鸡汤确实好喝，但却总不给勺子。“鸡汤故事”往往片面强调某件事情的优势，而降低了整体的复杂性，这一点大家千万小心。

以上四种沟通工具各有利弊，你需要在不同的环境下使用它们，如果用错了就会产生比较严重的后果：不是揠苗助长，就是大材小用，这是生物态管理的大忌。