写到这里，这本书即将进入尾声。我想请大家思考一个问题：对营销而言，最重要的基本要素是什么？
我的答案很简单，要想做好营销管理，我们必须服务好两种人：一是员工，二是客户。
今天为什么很多企业长期在第一阶段徘徊，如果我们回归到管理的两个基本要素上来看，你会发现，企业管理者把企业做成了漏斗，不停地让员工进来，让员工流失，好的员工再把客户带走；不停地让客户进来，让客户流失。这两个基本要素没有服务好，企业一定大不了。
那么，怎么样才能做出大业绩，更好地帮助企业进入第二、第三阶段呢？我们要把漏斗变成蓄水池。我们希望，好的员工进来，都不愿意走；好的客户进来，一辈子也跑不掉。最后，好员工和好客户越积累越多，形成一个又大又深的蓄水池。
好，那么问题来了。
怎样才能让好的员工留下来呢？这就需要管理者关注他，给他创造价值。你要让员工觉得自己找到了一个好的舞台，跟着公司干，他的专业技能得到提升，又能赚到很多钱，同时还有公平的晋升通道。支撑这些的是企业背后一套完整的系统，能够把员工培养成为特种兵，在员工为企业创造价值的同时，充分满足他们的需求。
怎样才能让好的客户一辈子都不离开呢？你要坚持用户终身战略，坚持为客户创造终身价值，始终让客户觉得，你比其他人能更好地满足他们的需求，能创造更大的价值。要用你创造价值的能力把企业锁住一辈子。
因此，归根结底，特种兵战略和用户终身战略，在根本上是服务于企业蓄水池体系的战略。
战略清晰了以后，接下来，企业的组织架构应该如何来布局呢？
你要把所有员工进行科学的分工布局，分清哪些人适合在市场体系，哪些人适合在销售体系，哪些人适合在客服体系。而且，在各个体系内部，你还要进行分层，哪些人适合服务中小企业，哪些人适合服务大客户，搭建好这三大体系，他们创造的业绩不再是相加的关系，而是相乘的关系。市场是空军，负责锁城定位；销售是陆军，负责攻城占位；客服是海军，负责守城上位，这是一套从定位到占位，再到上位的大营销体系，保证蓄水池中的好客户一个也放不跑。
战略明确了，架构清晰了，那这些人怎么来管？这时候，我们必须要对所有人进行4×5过程管理，同时匹配督导体系进行抽查，保证所有员工在销售过程中的数量和质量。过程管控到位了，结果才会有保障。
那么，这群人凭什么有动力去拼命呢？我们还要用机制和文化去激活人的动力系统。
首先，这个机制包括考核机制和晋升机制。在提成机制上，我们建议从以利润为导向的单轨制考核转变为多轨制考核，对员工实行收入考核。对管理者而言，根据生命周期综合考核收入指标和利润指标。其次，在晋升机制方面，我们为大家介绍了一次性打包7个管理制度的五星评定机制。最后，我们还要在企业推行冠军文化，激活每个人做冠军的意愿。
接下来，我们还必须进行企业流程再造。在外部流程上，从产品推销流程转向客户服务流程，这个流程的转变，意味着企业要建立同心圆架构，以客户为中心，一线服务客户，二线服务一线。同时，对于客户要实行全生命周期管理，保证客户全生命周期都要有专人跟进。在内部流程上，为了能够让员工更好地服务客户，我们必须要打造通关流程，迅速提升员工的专业度，打造一支真正的铁军。
最后，我们还要升级企业的营销策略，从过去的多客思维转变为多客、多买、多来的三多思维，三个部门同时发力，一起做大业绩。
回到本书开始提出的问题：为什么许多企业规模始终在几千万元或者几亿元做不上去？因为管理者对于战略、架构、管理等都没有匹配第二阶段的认知，管理者的认知决定企业只能停留在几千万元或者几亿元的规模。
企业要想进入第二、第三阶段，其管理者就要重新认知战略、架构、管理、机制、流程、策略，进行管理变革，建立一套全新的大营销体系。如果缺乏这种“大营销哲学”，那么即使管理者天资再聪明，工作再努力，结果也必然是失败。
更直白地说，这套系统的大营销体系，就是企业蓄水池体系完整的施工图，也是支撑企业未来能够成为百亿级甚至千亿级企业的根基和支柱。
我希望倾尽自己的后半生，帮助更多人建立一套营销管理的系统思维和能力，不断地逼近营销的本质，让更多的人学会如何去建立这个蓄水池，并把蓄水池建设得又大又好。我也希望每个勇于变革的企业家和管理者能够下定决心，要么不做，要做就做一辈子！
曾子曰：“士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎？死而后已，不亦远乎？”无论是于我自己，还是于诸多企业家而言，我们都是任重而道远。北宋大哲学家张载提出“横渠四句”——“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”，一直以来，我将其作为自己的座右铭，愿与所有企业家共勉，助力更多企业家成为有道之商，有德之商，有信之商，有志之商！