实际上在美国，我就是依据这一观念开展经营的。只是非常粗浅的经验，我想介绍两个例子，都是我在美国不断实践、不断修正的经营经验。这样的事例让我实际感受到，以日本人所看重的精神性和伦理观为基础经营企业，在美国也是行得通的。
第一个例子是京瓷集团在北美的总公司。该公司的成立要追溯到1969年，它是京瓷为了打开美国市场，最早在美国设立的销售据点。1971年京瓷收购了一家美国半导体公司属下的一个小型陶瓷工厂，开始在美国当地生产产品，作为日本企业，出手算是非常早的。后来，随着在北美事业的扩展，这个公司成了京瓷在北美的指挥中心，并成为北美各分公司的持股公司，一直到今天。
我在经营这家现地法人企业的时候，对于美国的商业习惯和经营手法中应该吸取的东西，都积极地吸收。同时，在经营中，我也非常重视前面讲到的精神性和伦理观，这是人们普遍认同的正确的东西。
例如，如前所述，在日本领导人与员工之间的工资差异较小，相对均衡，而在美国的经营中，虽然我们一开始就没有采用股权激励，但是为了提高经营高层人员的积极性，给予了干部相当高的工资，也就是采用了欧美式的工资体系。
但在同时，为了感谢全体员工的辛勤劳动，我们像在日本一样，给社长以下的全体员工发放奖金，让全体员工共同分享喜悦。还有，在推进工作的过程中，不是一味地自上而下，而是尽可能交流商量，加深互相理解，这样来把工作做得更好。
再进一步，我认为，在企业经营中最重要的是经营的基本理念，也就是经营哲学。同在日本一样，我们把“作为人，何谓正确”当作最基本的思维方式，从最高领导到普通员工，全员学习，全员共有。为此，倾注精力，务求彻底。
这个总公司的社长出任社长已有14年。他原本是公证会计师，从1979年进公司担任财务部门的负责人算起，在我们公司的工龄已有22年之久。
另外，这个总公司旗下的几家美国子公司的社长，全都是在这家公司成长提拔起来的干部。京瓷在美国也同在日本一样，倡导“同吃一锅饭，同甘共苦”的人际关系，志同道合，齐心协力经营企业。
对于美国的经营干部来说，不断跳槽，经历不同公司，积累各种经验，就可以提高自己的个人价值。在美国的这种雇用形态中，我们这些社长却对京瓷的企业哲学抱有深刻的共鸣，对公司抱有执着的爱心，因而能够在京瓷集团长时间地执掌经营之舵。
企业内刊上登载了北美总公司社长在一次座谈会上的讲话。我认为，这个讲话集中表达了这些社长的心声。
“由于国家和民族的不同，文化也有差异。然而，经营企业的哲学，度过人生所需要的原理原则，归根到底是相同的。比如，在工作上必须努力做出成果；必须考虑对社会做出贡献；相信崇高的宇宙法则。所有这些，不管对于哪种文化、哪种宗教，都应该是真理，都具备普遍性。”
“由于文化的差异会产生各种障碍，也会因欲望得不到满足而有烦恼。然而，正是在克服这种沮丧情绪的过程中，我发现了一种心灵的纽带。我自己是基督教徒，在超越宗教差别的精神层面上，我觉得自己身处京瓷集团也完全没有矛盾。共有高层次的哲学、理念、理想，就一定能够克服任何障碍。”
顺带说一下，在1970年3月创立这个当地法人的第一个年度，公司的销售额只有100万美元。但现在2000年3月这一期销售额已达10亿美元，增长了大约1000倍。