对于企业来说，组织究竟有多重要？企业战略实施、文化传承等，皆需要以组织为依托，否则都将沦为“空中楼阁”。从战略来看，战略是企业确定方向、认知彼岸、规划目标的动力源，但战略不是孤岛，它必须借助强大的组织力来循环血液，衍生使命。正如《执行：如何完成任务的学问》一书中所说，“企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有能够被准确执行”。
更为关键的是，组织能使企业力量倍增。列宁曾经指出，党应当是组织的总和，并且不是什么简单的算术式的总和，而是一个整体，之所以能成为整体，秘诀在于“组织力”，组织能使力量倍增。中国革命史中的“三湾改编”便是最佳例证。1927年，毛泽东率领湘赣边界秋收起义部队到达江西永新县三湾村，原有5000多人的部队仅剩不足1000人和48匹战马，且已经出现了以往历史上失败溃散的农民起义军的通病：士气低落、组织不健全、思想混乱等。为了巩固这支新生的革命军队，毛泽东在到达三湾的当天晚上，就主持召开前敌委员会议，决定进行整顿和改编。三湾改编大刀阔斧地建立基层党组织，把党支部建在连上，从班、排、连、营开始，建立起贯通从最高层到最基层的组织体系；还设立了士兵委员会，让士兵群众参加军队的民主管理。这次历时5天的改编，不仅在军队内部形成了全新的领导力、执行力、凝聚力和战斗力；还在社会外部建立了军队全新的社会形象和口碑，以及全新的民心团结和群众基础，从而为后续的革命事业带来了新的转机和生机。三湾改编最重要的启示是，组织上的发力彻底提升了队伍的战斗力，这不是业务上发力产生的效果。军队如此，企业更是如此。
由此来看，没有组织架构的企业将是一盘散沙，这也就不难理解为何不少企业巨头紧盯组织不放，还热衷于搞组织变革。如万科总部从“专业分工的部门科层制”转变为“中心合伙制”，小米则新设集团组织部与参谋部。然而与此同时，一种非组织、去组织趋势也开始崭露头角。
当下，企业发展已经呈现“小而美”趋势。过去规模定输赢，企业个个追求大而全，如今随着消费需求趋于个性化、差异化、定制化，诸多专注于长尾市场的小企业在这个充满不确定性的时代反而显得更有生命力。此外，随着全球化进程加快和互联网平台的搭建，企业开始将业务外包，封闭式的组织体系被不断突破。早在20世纪末，杰克·韦尔奇就提出了企业的扁平、无边界模式，互联网经济的普及，特别是链接远程工作的能力，正在肢解组织这个“中心”。正如海尔集团的“人单合一”模式打破了传统的组织架构，使得“世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部”。零工经济的出现也让传统的雇佣关系逐渐瓦解，一个人就可以成为一家公司。当“每个人都是自己的CEO”时，组织存在的前提势必被釜底抽薪。
一边是“组织决定成败”，另一边又是非组织趋势异军突起，企业难免如坠云雾，陷入“收”与“放”的两难。事实上，不论是企业抓组织还是当下的非组织趋势，都与特定的时代分不开，脱离具体的时代背景去解读企业组织，显然是本末倒置。要知道，自1840年开始确立的官僚组织结构是企业组织的主导形态，这是工业经济时代的必然产物。“组织理论之父”韦伯认为，一个企业为了获得效率，必须建立一个分工合作、等级森严的官僚型组织结构。毕竟，工业经济下的大规模生产与大规模销售，强调的是标准化、可度量等概念。企业必然要建立与之相匹配的组织，从而提高效率、降低成本，获得竞争优势。因此，在工业经济唱主角的时代，企业的生存力和竞争力都与组织息息相关。在组织的力量下，企业犹如一部时刻精确运转的机器。
不过，当信息经济登上历史舞台，互联网所蕴含的强大力量让一切既定的游戏规则都面临改写，组织也不例外。信息、数据、知识成为最重要的战略资源，而这些无形资源要发挥最大作用的前提便是在组织的边界内外实现快速、自由的流动、共享和增值，这显然为组织带来了巨大挑战。更为重要的是，过去人是以“经济人”的身份存在于组织中的，组织成员个个都可以成为没有私心杂念、献身于职位的“螺丝钉”；而生产力的提高和物质的极大丰富激发了人们“社会人”的一面，人们更倾向于做“自耕农”，追求自我提升，释放人性。当刻板、僵化的组织成为阻挡自由的牢笼，它自然将被时代所抛弃。可见，去组织、非组织趋势是信息时代、体验时代的必然要求。由此来看，当下的企业正处于工业经济下行，信息经济、体验经济上行的交叉点，企业陷入抓组织还是非组织的两难，也就在所难免了。
事实上，组织不是一成不变的，即便是传统的企业组织，也在随着自身变化和时代推进不断地进化、演变。正如华为，也是从成立初期的直线式组织结构和高度的集权，逐渐转变为事业部制与地区部制相结合的二维矩阵式的组织结构，再到“以代表处系统部铁三角为基础的、轻装及能力综合化的海军陆战队式”的作战队形。可以肯定的是，随着信息经济、体验经济全面登上历史舞台，企业的组织形态将脱胎换骨，既不是传统组织，也不是完全的创新型非组织，而是两者相悖又相融，呈现“科层+模块+自组织”的趋势。
信息技术本身对科层组织体系并无威胁，相反，它可以大大提高组织效率，尤其是当“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”成为常态时，企业更需要建立严密的科层管理体系，以保证企业无边界运营工作能够得以顺利实施。只是这种科层不再是传统的金字塔式官僚体系，而是与互联网价值生态系统相融合的扁平化、柔性化科层。由大型企业搭建的平台和在平台上有序运转的中小企业，便是这种科层的典型。
如果说科层是一种系统集成的过程，那么模块化就是将一个系统逐层拆分的过程，各个独立又相互联系的企业都可看作是不同的模块。企业内部每个个体可随机组合成不同模块，针对外部不同项目要求，对市场灵活做出反应；企业与企业模块之间亦可搭积木，以应对不同的分工协作与竞争。
此外，面对不断加大的不确定性风险和纷扰及混沌的外部商业环境，以往那种预先确定的组织秩序和规则已难以充当企业的“护身符”。未来的企业必须具备一种能自我调节、自我适应及自我修复的能力，这就要求企业不断向自组织进化。维基百科就是一个典型，它的发起人制定了一系列规则，激发外部的人不断参与这件事。它并没有严格意义上的组织边界、人员边界，却爆发出传统组织无法比拟的生命力。同时在自组织型企业内部，与其说员工是“被雇用者”，不如说他是“合伙人”。一个员工完全可以成为一个中心，调动组织资源去完成一个目标。在此基础之上，过去矩阵式或是直线式的组织结构也随之转向一种基于价值的网状结构形态。
综上，不论是科层、模块，还是自组织，都体现出未来的企业一定是具有变革力与学习力的企业。不论组织形态如何变化，不断自我变革与创新，是企业永恒的主题。