有的人实际上具备拿手的才能，
自己却容易陷入“我不擅长、我不擅长”这样的想法。
比方说，世界上没有谁一开始就觉得
“我擅长经营管理”。
人们可能十分厌恶经营管理，
曾经说着“想做一名职人，专注去做一件事情”，
但他们或许会发觉“能教别人做事情，也很有意思”，
这样的改变，我目睹过许多次。
虽然本人没有意识到，
但其实他原本就具有那样的才能。
如果有伯乐能发掘他身上那未曾被注意到的部分，
人就会朝着料想不到的方向成长。
技术人员、绘图者
如果没有“我做得最好”这样的自信或骄傲，
就无法将能量彻底释放出来。
编程的人也一样，
认为自己的方法最棒。
与这样的人一起进行研发，
肯定会起冲突。
毕竟，创造就是彰显自我。
在自我的展现上合拍的人，
不用特意做什么，也能步调一致。
而正因为全体成员都怀着善意和热情，
才会认为“我最正确”。
若成员们各自朝着不同的方向，
要如何将他们协调起来？
我进入公司之后不久就担任了研发的负责人，
某种意义上讲，这是经营管理层面
绝佳的训练。
人们身上蕴含着潜能。
如果能将人们身上的这种潜力，
尽可能有效地发挥出来，
其实组织自身受益更多。
反之，组织内部可能有着内在损耗的力量，
在无用的方面消磨了精力，
这样的情况实在不少见，
如果能使这些趋向协调一致，
就会在外部发挥非常有效的作用。
虽然对困难的程度不甚了解，
但另一方面将“事情总能达成”作为前提。
身为领导者，有时不得不这样做。
正因为将“事情总能达成”作为一切的前提，
大家才会想“必须要做点什么”。
我有时候也抱着这样的心态。
比如说制作Wii的时候，
我对工作人员说道：
“希望把主机做到三张DVD的厚度。”
当然，我明白这个要求多么难以实现，
只是装作不懂的样子而已。
不用说也知道这极其困难。
不过，可不能总是这么做，
有时抛出无理要求，有时则不为难别人，
要有张有弛才行。
领导者总是抛出各种难题的话，
组织也无法顺利运转。
事到如今我再次意识到，
设定目标是极为重要的。
就算是没有先例的目标，也是如此。
单纯地将既有模式重复堆叠，
就能够积累利润将规模做大吗？
与之相比，认清想做的事情是什么，
明确“想实现这样的目标”，
逆向推导，朝着目标前进，
我认为这才是正确的。
当然，如果社长只是说了一次“想实现这个目标”，
员工们并不会坦然接受。
多次反复地说，
到了某个时候，说出的愿望中会有一部分成为现实，
于是一个又一个人意识到，
“原来是这么回事”，
“任天堂的目标是朝这个方向努力，所以现在我要这么做”，
全体员工都彻底领会到这一点，
我们所描绘的不远将来的蓝图
就在成员之间实现了共享。
因此，首先要将同一番话反复不厌地说下去，
这大概是过程中必要的一环。
听完说明后能理解的人，
与理解之后还能向其他人说明的人，
理解的程度完全不同。
公司的市场份额处于行业首位时，
是否依然能够做出可带来非连续性变化的决策，这非常重要。
我认为，市场份额位居第一时为公司掌舵的方式，
与需要追赶同行时相比，一定不尽相同。
但是，即便决策方式并不完全相同，
出现危机感时，如果不朝其他方向前进，
而是慢悠悠地应对，就会错失良机，
因为时间总是转瞬即逝。
如果感到这样下去没有未来，
那么，就算市场份额占据一位，
就算遭到许多人劝阻说，
“已经是行业龙头，没必要这么做，
只要守住现在的位置就好了吧”，
也要勇于做出一些哪怕是粗暴的决策，
及时调整经营方针。
当然，具体的做法可能会有所不同。
任天堂DS大获成功，
Wii在全世界获得好评，得到人们的认可，
实在是非常幸运。
但只有一件事能让我满怀自信地说出口，
那就是，之所以能有此荣幸，
是因为任天堂公司的全体成员
都为之付出了莫大的努力。
反过来讲，付出同样努力，
却没有被好运眷顾、没有获得成果的情况，
世界上也有许许多多。
成为大型企业之后，
必须要做出“这次决意主攻这一点！”这样的决定。
因为对公司而言，
值得去做的事情是无限的，
如果没有人来决定关键方针，
力量就会变得分散。
因此，无论是宫本先生还是我，
必须要做出选择：
“来做这件事吧。”
问题在于，什么时候做伸展运动（向更高的目标发起挑战）。
有了天时地利，可以一决胜负，
而不具备天时地利的条件就去做伸展运动，
很大概率会彻底失败。
真的会愤怒生气的人，
或是真的会欢欣雀跃的人，
遇到这样的人，难道不是工作的有趣之处吗？