找出强点中的弱点
“击虚”很重要,但“击虚”并非逢“虚”便击。
有些“虚”仅仅是一般的“虚”而已,并不是要害和关键之地。这样的“虚”,你就是打下来,对于整个战局也起不了多大作用。
最好的“击虚”之处,应该不但是对手易受攻击的地方,而且应该是攻击一旦成功,就会对对手造成重大伤害的地方。这样的点和由此打开的方向,才有重大的战略价值。
所以最有效的“击虚”,是打对手关联强点的弱点,或者打对手强点中的弱点。
前面我们讲过孟良崮战役。按照粟裕最早的决策,是准备先打国民党第一兵团右翼的七军和整编四十八师。
七军和整编四十八师属于桂系集团,战斗力相对较弱,又位于暴露的右翼,在整个国民党进攻军队中,当然属于“虚”的范畴。先打这两支部队,也符合解放军先打弱敌的指挥原则。
就在进攻命令已经发出、部队已经开始行动的时候,粟裕得到了一个情报:国民党军队第一兵团的主力整编七十四师,为了抢占华野总部所在地坦埠,出现了孤军冒进的态势。
我们前面说过,整编七十四师是国民党五大主力之一,也是这一次国民党军队进攻部队中最强大的一支部队。本来是最“实”的一个点。但整编七十四师一旦从国民党进攻部队中冒出头来,就变成了孤立之敌,就变成了好打之敌,就变成了全局中的“虚”。
粟裕果断下令改变作战计划,改打整编七十四师。
偏偏张灵甫又犯了一个错误:在我军的压迫之下,上了孟良崮。
孟良崮是山区,不适合机械化部队作战,整编七十四师的战斗力进一步遭到削弱,“虚”上加“虚”。
结果你已经知道了,粟裕指挥华东野战军集中优势兵力,三天三夜,全歼整编七十四师,粉碎了国民党的“鲁中会战”计划,挫败了国民党对山东的这次重点进攻。
粟裕这一仗的过人之处究竟在哪里呢?
按照粟裕原来的计划,是打七军和整编四十八师。但这两支部队并不是国民党的主力。即使打掉了这两支部队,也不会从整体上改变被动的局面。
整编七十四师却是国民党军队中主力中的主力。这一次重点进攻,就是围绕整编七十四师展开的。一旦打掉了整编七十四师,国民党的整个作战计划便全盘瓦解。同时,整编七十四师是国民党的王牌军,在其被歼灭后,国民党军队在心理上遭受了极大的震撼:就连整编七十四师这样的军队都能被全歼,什么样的军队能逃脱解放军的打击呢?国民党军队由此便对自己能否打败解放军产生了极大的怀疑。
对于军队来说,强点往往和弱点是联系在一起的。就像整编七十四师的机械化装备,本来是其巨大的优势,然而一旦孤军冒进到了孟良崮山区,它那些强大的装备寸步难行,便成了它最大的弱点。
同样,在企业竞争中,优势往往与劣势也是联系在一起的,环境一旦变化,过去的资产反过来往往会成为企业的包袱。
在企业经营中,一个公司一旦将它的成功与某种经营方式关联在一起,它就不仅决定企业能够做什么,也决定企业做不了什么。而高明的竞争者正可以从这一点下手发起有效的攻击。
选择对手强点背后的弱点作为打击目标,往往可以达到牵一发而动全身的效果。
20世纪90年代,康柏曾经是世界上最大的电脑厂商。康柏最大的竞争优势,是它强大的分销网络。康柏公司依靠大量的批发商、零售商和提供增值服务的基层销售商,把产品销售到世界各地。这些合作伙伴扮演着康柏的销售大军,补充了它资源的不足,扩展了它的势力范围。没有一家个人电脑企业可以在这方面跟康柏竞争。如果你跟康柏在这方面竞争,你就死定了。
然而戴尔恰恰从康柏不可一世的优势中看到了机会。
在戴尔看来,分销网络是康柏最大的资产,但也可以是它最大的负担。戴尔由此采取了著名的直销模式。结果,戴尔迅速从康柏手中抢占了大量市场份额。到20世纪90年代末,戴尔已经成为美国最大的个人电脑销售商。
面对戴尔的攻击,康柏不是不想反击,但根本没有办法做出有效的反击,而让它没有办法做出反击的正是它强大的分销网络。
面对戴尔的攻势,康柏有三个选择:
一是坚持通过分销网络进行销售的做法,而这显然就意味着康柏的成本要远远超出戴尔,康柏就只能在一个灵活性差、成本又高的基础上与戴尔竞争。
二是学习戴尔的做法,而这就意味着重新组织公司的设计、制造、销售和市场部门。
三是可以同时使用这两种做法,既通过销售商销售,也直接向客户销售。而这必然带来渠道的混乱。感到被出卖的销售商很可能在销售康柏电脑时不再卖力,而应用两种不同模式所带来的成本也将影响到直接销售的运作。
康柏最终还是选择了第三个办法。但它很快就发现,原来的分销商有一大部分跑到了康柏的老对手惠普那里去;另一方面,康柏的成本还是赶不上戴尔低。
很短的时间内,康柏便陷入了巨大的危机之中。一年多以后,康柏就不得不把自己卖给了惠普。
戴尔的成功之处,在于从对方的强点之中,找出了背后的弱点,从而找到了最致命的攻击方向。
飞鹤奶粉作为民族品牌竞争突围的故事,同样运用了这一原则。
三聚氰胺事件之后,“安全”已经成为国外奶粉的代名词,国产奶粉做得再好,也难以突破“不安全”的认知定势。国产奶粉下再大的力气宣传自己的奶粉其实更安全,也难以赢得主流市场关注。
飞鹤制定出全新的竞争战略:避开在“安全”方面与洋品牌缠斗,选取“适合”作为自己的差异性定位。
洋奶粉的核心强势之一就在于其全球品牌、全球品质。但这是一柄双刃剑。与全球品牌、全球品质相关联的弱点是,洋奶粉很难强调自己专门为中国宝宝研制,更适合中国宝宝体质。
而飞鹤作为国产企业,对中国宝宝体质及需求的了解远远超出国外企业。飞鹤制定的适合中国宝宝体质的奶粉的战略定位,正是打到了国外奶粉强点背后的弱点,令其根本就没有办法还手。
飞鹤因而成功从洋品牌的围剿中突围。
所以,在竞争中,就如同在战争中一样,打对手强点中的弱点,往往是最有效的击虚手段。
在竞争的过程中,如果能够找准对手最典型的用户,分析出对手服务的关键不足,然后利用优秀的服务与产品一举突破;或者,如果能够找准竞争对手目前宣传最热烈、最强势、带来销售额最多的产品,进行多方面的仔细研究,找出其关键的弱点,通过多种途径进行精准的打击。
这些打法,往往可以让对方的士气和销售受到极大的震撼:连最好的产品都被一下子打掉,对方往往会对自己企业的未来丧失信心。
而对我方来说,对手最好的客户、最好的产品和最强势的市场,都被我们占领或打垮了,其余的自然更不在话下,这样也就可以大大鼓舞我方的士气。
这也就是我们反复说的:好的击虚,可以通过一个点的突破,带来全局的发展。