系统性思维实战
还是拿上一节课中的问题来举例：
这是我们上一节课通过结构化分析的结果，将一个问题拆分成很多部分，各部分彼此之间相互MECE，拆解得很全面。
接下来，我们要开始使用系统性思维做进一步的分析。
图 20-23
使用系统性思维并不是说就要抛弃结构化思维，结构化思维能够让我们把事情想得很完整，这是基础。而系统性思维则是在这个基础之上，帮助我们找到要素之间的关系，发现整个事件的内部结构，同时，拉高视角，让我们看到事情的全貌，建立起一个整体的概念；并加上动态的时间轴，让我们能看到事情未来的演化方向。
具体怎么做？
第一步，从调节回路开始，描述系统
一个系统是为了实现某一个目标或者功能而存在的，而调节回路的作用，就是让系统的运行方向走向某一个特定的目标。
因此画系统图，一般可以从系统要实现的目标开始，用调节回路开始描述系统。
首先我们来看问题：如何在未来三个月完成100万元的销售业绩？
请问，这个对系统来说，是一个正确的目标，或者是要实现的功能吗？
不是，这是一次短期的任务。
如果一支球队是一个系统，那么这个系统的目标，应该是夺得联赛冠军，或者胜率达到70%以上，而不是赢得下一场比赛。一场比赛，只是整个系统在实现目标过程中的一次任务，这就好比是给系统加点油，让系统在这段时间里跑快一点一样。
所以，从系统的角度来看，系统的目标应该拉长时间，比如三年要实现一个什么目标；或者状态化，比如每天、每月要实现什么样的效果。
因此，我们可以把系统的目标调整为：每月销售额达到50万元。
这就是一个状态化的目标，能够比较清晰地衡量出这个系统目前的生产能力。
然后根据这个目标，画出调节回路中的“现状、目标差距”这两个要素，组成系统的第一个部分（见图20-24）。
图 20-24
图 20-25
那么，当今的销量是如何产生的呢？
销量是经由你目前的“销售系统”产生的，销售系统的效率越高，当今的销量越高（见图20-25）；
那业绩的差距，如何能提高销售系统的效率呢？
我们可以试着在业绩没达到之前，给团队设定KPI，用压力工具，推动销售系统的运转（见图20-26）。
图 20-26
这样，一个基本的调节回路就完成了。
当然，销售系统也是个复杂的结构，由营销、渠道、其中的人员、方法等构成，由于篇幅有限，以及每个公司的业务方式不同，因此，我就不做拆解了。我们把整个销售系统，作为一个要素，放在这个更大的系统中来整体对待，你可以根据自己公司业务的情况，试着拆解梳理一下，具体可以参考上一课的内容。
第二步，优化结构，完成系统图，找到杠杆解
我们的目标是要提高“当今销量”，而从目前的系统结构中，只有当团队业绩不达标的情况下，KPI才会发挥作用，用压力推动销售系统，而业绩一旦达标，团队就没有了继续销售的动力，甚至会把当月的业绩藏到下个月用，怎么办？
一个系统，增长的动力来自于“增强回路”，我们要想办法在系统中构建一个增强回路，让系统不断地增强。
因此，我们可以试着用新增业绩的一部分作为激励，推动销售系统的继续运转，形成增强回路（见图20-27）：
图 20-27
这样，在标准之下，系统会走外圈，使用“压力工具”为销售系统提供动力；而在标准之上，系统会进入内环，用“激励工具”继续为销售系统提供动力，销量越高，激励越多，团队动力就越大，销量就因此越高……
现在，增强回路出现了，我们就要马上想到，会不会存在“增长上限”的结构？也就是产品卖得越多，会不会产生其他的副作用？
嗯，这个当然会，产品卖得越多，产品供应端的压力肯定就增大，产品质量、服务品质可能都会因此下降，比如饭店的客人一下子来了很多，服务员手忙脚乱，厨师糖盐不分……
这将导致次品率的上升，用户体验的下降，差评的增多，这将会反过来限制销量的增加，一个熟悉的增长上限结构出现了。
因此，我们在系统图的右侧，可以继续画出这一部分的系统图（见图20-28）：
图 20-28
注：销量增大，还有可能带来新竞争者的出现等其他副作用，反过来限制增强回路，为了案例中的系统不过于复杂，我们这里暂时只设定“次品率增加”这一种副作用用于案例说明。
有了这个系统图，我们的杠杆解也浮出水面了，作为一个“增长上限”的系统结构，关键在于两点：
1.保证左侧回路的正常运行
制定适合的KPI，定得太高，进入不了内环，定得太低产生不了压力的推动；设置激励机制，让超额收益持续推动系统的运转。
2.去除右侧回路的限制因素
投入足够的资源，提高团队品控能力，保证产品品质。
如果从结构化思维的视角，我们会发现要做的事情有很多，分不清主次；但是如果拉升到系统的视角，我们就更容易找到关键的环节，以小博大。
第三步，抬头看天，放入大系统
等等，系统中有些关键的要素怎么没有看到？
比如用户需求、产品设计、公司战略、团队管理、人才用留？
目前这个系统只是某一个业务层面的系统图，要看到刚才说的这些，我们需要拉高视角，把整个业务系统视为一个要素，放入一个更大的结构中来看：
比如，我们放到整个公司的运营系统中：
用公司中能带来大量现金流的业务，来给案例中的业务提供弹药，给人、给钱、给资源，帮助该业务更快地成长为明星业务（见图20-29）。
图 20-29
然后把视角，再往上拉一个维度……
把整个公司的业务，看作是一个要素，把它放在整个市场环境中去分析（见图20-30）。
图 20-30
这样，我们就能从更宏观的层面，从上到下，系统性地逐层分析，找到更适合公司的发展策略、产品策略、营销策略……见图20-31。
图 20-31
当然，你还能分出更多的维度，比如细化销售系统、产品系统、公司的人力资源系统，等等。
但是，并不是我们要在分析任何问题时，都需要把全世界的每个角落都看一遍才能做决定，把与问题相关性最大的系统结构拿来分析即可。