第八章 财经组织能力建设

第八章
财经组织能力建设

公司实现可持续发展、长期有效增长的路径：短期看指标，中期看能力，长期看格局与生态链。短期：关注经营指标，比如规模、盈利、现金流、效率、风险等。公司要活下来。中期：关注技术研发、营销、运营、投资、财务管理等能力构筑，苦练内功。公司要赢未来。长期：关注公司在行业中的地位、格局，维护上下游合作伙伴关系，打造和谐生态链，抱团取暖抗康波。

华为如何系统地构筑能力？答案是持续地进行管理变革，不断地提升运营效率；基于制度和流程，从对“个人英雄”的依赖，到在各领域构筑可持续的组织能力。

1998年起，华为开始与IBM合作，启动IPD变革项目。后来陆续启动ISC、ITR、LTC、MTL等变革项目。2007年，华为全面推行长达8年的IFS变革。IFS变革借鉴了西方公司的最佳实践，并将这些实践融入了华为的商业模式，打造了完善的端到端流程，重塑了业务架构，构建了数据系统，在资源配置、运营效率、风险控制、流程优化和系统建设等方面建立了规则，使华为开启了精细化管理之路，成为华为持续成长的重要基因。与IBM合作之初，华为的收入不到10亿美元，但在8年后阶段性关闭IFS项目时，华为的收入已达到170亿美元。2018年，华为的收入已达1 052亿美元（7 212亿元）。

华为仍在持续进行管理变革、优化运作，以便更好地交付符合客户预期的优质产品。近年来，为了匹配公司的长期发展规划，华为财经管理逐步走向精细化——持续建设资金风险管理体系、税务遵从管理体系，并积极推动财经作业实现高效、敏捷、智能。

变革的主要目的究竟是什么？用任正非的话说，就是短期要多产粮食，长期要增加土壤肥力。据内部统计，华为持续的业务和财经变革，让公司的效率提升了3%~5%，让公司每年的利润增长了30亿~50亿美元。

2017年7月12日，任正非在三季度区域总裁会议上明确要求：

变革要朝着多产粮食的方向前进。公司只有多产粮食，才能加强对未来的投入，抓住机会窗。华为选择了主航道，因为只有在这个领域，公司才能聚焦能力，才有希望。有人说，未来三年是困难时期，那三年后不就春光明媚了吗？在这个时期，我们不能以销售收入为导向，做烂合同，让公司陷入泥沼。当春天来临时，如果我们的脚还陷在泥沼里，就无法欣赏美景。大家要看到上海战略务虚研讨会的本质，我们就是要做到领先世界。每个人都要有领先世界的视野，重新定位、认识自己的岗位。

华为的变革始于产品开发领域。早期华为的产品开发，跟很多公司大同小异，既没有严格的产品工程概念，也没有科学的制度和流程。一个项目取得成功，主要靠“英明”的领导人和运气。换句话说，产品的成功开发充满了不确定性和偶然性。

为了改变这个局面，实现从依赖个人、偶然地推出成功产品，到可以制度化、可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，任正非于1997年带领高管团队拜访了IBM等公司，并决定在华为建设管理体系，引入IPD。

当时，任正非提出了“先僵化，后优化，再固化”的变革指导思想。僵化是为了深刻理解流程，优化是为了持续改进流程，固化是为了让流程成为习惯。削足适履、“穿美国鞋”的过程虽然痛苦，但华为的产品开发也由此从小作坊式的模式走向规模化、流程化、可管理、可复制的模式。

虽然华为的每个个体的能量都很大——每个人都很奋斗，但这只是“布朗运动”；华为需要一个管理和规范个体能量的“堤坝”，它能把所有发散的能量导向同一个方向，形成一股合力，实现“力出一孔”。IPD就是这样的一个“堤坝”，把大家的力量从“布朗运动”变成了一个比较有序的运动。IPD流程能够科学地管理产品开发，把从客户需求提出到客户需求满足的过程划分为几个阶段，并设立决策评审点，定义相应的流程、规范、工具和方法。在IPD流程下，开发人员不能随心所欲，开发活动是有计划的、受管理的和可控制的，大家按照流程和规范来行动，确保产品开发的可控和透明。

IPD从商业投资的角度看待产品开发，强调产品组合管理、聚焦和取舍、端到端、团队运作和管理，把能力建在组织上，把一个产品的成功开发复制到其他产品上，让公司不再依靠运气开发产品了。IPD是华为学习IBM的“第一枪”。自此之后，华为的管理变革持续了20多年，构筑了世界级管理实践，包括2007年开始的持续8年的IFS变革。

管理变革让财经更好地融入了业务，实现了业财一体化。只有深刻理解了业务，提升了“经线”和“纬线”能力，财经才能有效履行职责——控风险、促经营，助力业务成功。

IFS变革：八年磨一剑，奠定财经的江湖地位

华为内部普遍认为，没有IFS，就没有财经体系现在的江湖地位。IFS项目的成功，使华为财经从传统的“账房先生”、记分员向合格的业务伙伴、“价值整合者”转变。IFS从2007年启动，到2014年初步完成，历时8年（见图4–14）。

IFS项目是华为继IPD、ISC之后的又一个公司级管理变革项目，其关键发现及改进机会点涉及CRM、ISC、财经及HR等领域；梳理和优化OTC（机会点到回款）全流程，改进公司回款指标和现金流是其重点解决方案。

实际上，2014年起，IFS项目的PB & F子项目启动，在中东地区部、南太地区部试点；到2015年，该项目在东南亚、西非、拉美等6个地区部铺开；到2016年，该项目在全球14个地区部推行，历时3年。在此基础上，2018年4月，集团财经又启动IBF变革项目。

约翰·博尔德是IBM前资深变革经理，后受邀加入华为。2015年起，博尔德在华为任产品与解决方案体系CFO，协助业务部门和财务部门管理层开展变革及长期研发规划组合分析工作，实现预算和预测的卓越运营，从而支撑业务目标的达成。2018年，正值IBM与华为大型变革项目合作20周年。2019年3月，博尔德撰文回顾了IBM与华为合作开发的IFS变革项目的始末。博尔德写道：

华为创始人、CEO任正非曾提出两家公司要进行长期合作的愿景。即使是在20世纪90年代末，华为也依然保持着快速发展。任正非预见到，华为自主开发的这套内部企业流程和实践必将在其发展过程中接受考验。

在任正非了解到IBM在20世纪90年代进行了一场重大变革之后，他想借鉴IBM的变革经验。任正非首先从华为的核心能力和基本价值主张——产品研发着手。1999年，IPD项目启动。该项目的成功充分表明了双方合作的潜力。于是华为又迅速开展了ISC、PDM（产品数据管理）和集成领导力发展等项目。华为聘请IBM全球商业服务咨询团队的成员管理这些变革项目，这些成员曾参与过IBM变革，这是这些变革项目的关键所在。

2007年起，他们开始帮助华为财经体系进行变革。时任华为副CFO的孟晚舟带领团队参观IBM纽约总部，了解IBM财经变革情况。

2007年年初，IFS项目的第一阶段启动，包括OTC、采购到付款、项目预核算、总账、共享服务、政策和流程、业务控制与内部审计、资产管理和薪酬等13个项目。

IFS项目的第二阶段更聚焦专业能力的发展，包括我曾参与的报告和分析项目，以及资金、成本和存货、关联交易、资本运作、税务遵从、计划预算与预测项目。IT、数据和变革管理是开展这些项目的基础。2014年，IFS项目基本完成。

任正非、孟晚舟等高管的远见卓识，让华为能够借鉴西方公司的最佳实践，并将这些实践融入华为的商业模式，打造完善的端到端流程。华为现在仍在持续进行流程变革、优化运作，以便更好地交付符合客户预期的优质产品。

对当时在华为工作的我们来说，很高兴能与这样一支富有激情的团队合作。华为员工以开放的态度努力工作、迅速学习。IBM团队也发现，华为员工愿意与他们探讨华为的业务问题和流程缺陷，任正非等高管也都保持着这种开放和乐于学习的态度。

这段时间，华为聘请了多位来自西方不同公司的管理者，让他们在深圳或其他地方担任重要的管理职务。我也是其中之一。

华为高管的领导力和愿景铸就了项目的成功以及多元化领导力团队的建设。同样重要的是，我们发现，我们之间拥有相同的核心价值观——以客户为中心，追求高质量，有紧迫感。

这种领导力和价值观的结合是非常成功的。

与IBM合作之初，华为的收入不到10亿美元，但在8年后开展IFS项目时，华为的收入已达到170亿美元。2018年，华为的收入已超过1 000亿美元。

虽然不能保证事事完美，但华为领导层发起的这场变革的确在管理和指导华为方面发挥了重要作用，也打造了科技行业一个独特的成功故事。

管中窥豹：海外IFS推行小记

为了让读者对IFS的内容和区域推行有切身感受，笔者整理了一份Y员工海外IFS推行的访谈案例。

（2012年）1月16日，IFS区域运作质量2011年度评估结果公布。俄罗斯地区部不负众望，获得了第二组地区部的第一名。同时，俄罗斯地区部IFS推行团队获得了公司3T（BT/IT/MT，业务变革与IT管理团队）评选的“公司年度优秀变革团队”荣誉。这是对包括机关和一线在内的全体俄罗斯IFS推行人员一年多的辛苦努力的最大鼓励，而这荣誉的获得也来之不易。

作为推行组的一员，我有幸参与了俄罗斯IFS推行全过程（2010年11月——2011年9月）。俄罗斯IFS推行历经方案适配、推行上线、上线后运作三大阶段，每一个阶段都有让人感动和值得回忆的工作场景。

场景1：半块面包

方案适配是2011年IFS推行的“三大战役”之一。俄式会计政策、特殊的交易模式等业务特点要求IFS方案必须实现较大范围的优化。2月20日——4月1日，推行组到莫斯科进行了现场调研和方案适配。

刚到俄罗斯调研的第一周，方案组组长丁丁就身陷无穷无尽的讨论和分析会议，直到晚上才有时间回复邮件和写材料。有一天晚上8点，推行组的大部分成员都回宿舍了，我和丁丁还在办公室整理材料，地区部CFO胡总进来了，她说：“你们怎么还没有回去，吃饭了吗？”丁丁说：“没空去吃晚饭。”胡总就把她办公室的半块面包拿过来给丁丁当晚餐。

一看胡总过来，丁丁拉着她讨论起方案来。他们讨论到晚上9点，胡总乘末班车回宿舍，而丁丁则继续整理材料。那天，丁丁一直工作到晚上11点多，工作结束后，丁丁踏着半米厚的雪独自走回宿舍。

场景2：汇报前夜

（2012年）3月4日，我们要给地区部AT汇报调研结果和初步方案建议，但各专题的方案材料直到快下班才交过来。我们要针对每一个业务痛点、方案要点和相应的业务人员、业务领导细细讨论和确认。把这众多的材料变成一份明天可以做汇报的PPT，可不是一两个小时就能完成的事，怎么办？

基于对方案的了解，我主动要求做这个PPT。我先写好中文PPT，然后让推行组英语较好的鑫鑫同步翻译成英文PPT。

为避免因工作到太晚而没有车回宿舍，鑫鑫和我选择在宿舍加班。我们从晚上8点开始，理解各模块方案、设计PPT结构，然后完成撰写文字、修改格式、画图、校验等工作。晚上的工作效率真是高呀！等到我们把中英文PPT做好后，已经是凌晨2点多了，鑫鑫才踏雪走回自己的宿舍。

那一夜，莫斯科的雪沙沙作响。灯下的鑫鑫的背影显得那样孤单，而又那样坚定。

场景3：编外与会人员

在方案适配期间，为了加快方案决策速度，每周四晚上，我们都和地区部一起开周例会，讨论并决策方案。会议主要邀请地区部销售VP（副总裁）董总、CFO胡总以及相关业务主官参加。有一次，我们的会议刚开始不久，地区部总裁王总拉开会议室的门，探进头来，“嗯，你们还在讨论方案呀，那我也来听听。”从此以后，王总每周都主动过来参加会议，成为编外与会人员，并不时提出自己的建议，对一些方案进行当场决策，有效推动方案的最终定稿。

场景4：小玲的眼泪

得知今天小玲参加了CFS（客户合同注册系统）的需求评审会，又因收入方案中的一个需求需要在CFS上定制开发，所以我去找她了解评审结果。由于离方案冻结时间很近了，方案再不定下来，推行计划可能就要延迟了，所以为了方便和收入中心的人讨论方案，她在A9（深圳龙岗区坂田华为行政总部办公楼）办公。

我见到她时，她一个人落寞地坐着，神情沮丧。我问：“怎么啦？评审的结果如何？”她过了一会儿才说：“我真的快要气死了！他们怎么能这样呢？!”原来在评审会上，评委们对这个需求的合理性提出了质疑，要求一线修改业务规则，还提出这个需求的开发工作量大，其不能满足8月份上线的要求。小玲不善于争论，只好坐在一角任由大家“狂轰滥炸”，最后灰溜溜地跑回来了。我分明看到了她眼睛里的泪水，她却强忍着没有让泪水流下来。

后来，通过推行组领导和IT领导的沟通，双方才达成最后的方案，项目才进入IT开发阶段。

场景5：俄语版的IFS方案培训课

俄罗斯地区部的本地化率一直是全球最高的地区部之一。俄罗斯大部分的业务都有本地员工在支撑。如果IFS想在俄罗斯顺利推行上线，那么让这些本地员工熟悉方案并掌握IT操作是一个难点。

公司本想遵循其他地区部的推行方式——用英语进行IFS方案培训。但地区部CFO胡总提出，本地员工更习惯用俄语交流，如果公司用俄语进行IFS方案培训，那么效果应该会更好。俄罗斯国家CFO德米特里是本地人，并且参加过机关举办的IFS方案培训，胡总就安排他来给所有的本地员工上一堂俄语版的“IFS集成解决方案”公开课。

实践证明，“本地化”后的培训效果非常好。本地员工不仅听得懂课程，而且踊跃提问和发言，培训满意度在95%以上。这估计也是全球第一堂非中文、非英语的IFS方案培训课吧！

场景6：横跨欧亚大陆、纵横近万里的IFS推行路线

俄罗斯幅员辽阔、横跨欧亚大陆，东西最长达9 000公里。在俄罗斯地区部的7个办事处中，最东边的远东办事处位于符拉迪沃斯托克，最西边的西北办事处位于圣彼得堡，中间有新西伯利亚办事处、乌拉尔办事处、伏尔加办事处、南部办事处、中央办事处。这些办事处有地区部70%的交付人员。

为了获得更好的培训效果，我们打消了集中培训或远程视频培训交付人员的念头，决定组建“IFS推行小分队”，小分队由3名机关推行人员和1名本地CSO（合同履行组织）主官组成。

6月25日，我们从黑龙江进入符拉迪沃斯托克，并于7月12日返回莫斯科。这次培训历时3周，横跨8个时区。我们对其中的5个办事处进行方案培训和IT操作演练（中央区和西北区的人员集中在莫斯科培训）。这次送课到“办事处”的方式也得到了办事处人员的欢迎。他们第一次在办事处得到这么正式的变革方案培训和解答，这让他们加深了对IFS方案的理解。

这条推行路线估计也是IFS全球推行中单次行进最远的路线吧。

场景7：攻坚

经过分析，地区部的400多个历史框架合同中，有200多个合同仍在有效期。我们需要解读、填写合同信息表，并在上线前将其注册到系统中。其中，俄罗斯代表处的合同有140多个，数量较大，这也是我们在之前的推行中没有遇到的情况。终端公司的商务经理是刚从机关调来的，小丽需要手把手教他填写合同信息表。那天晚上10点多，他们才完成当天的工作。

经过商务经理4周的努力，140多个框架合同的合同信息表终于完成了。可没想到一复核，由于理解不一致和经验不足，90%以上的合同信息表都有错误——很多条款信息是总结出来的，而不是按照要求原封不动地从原始合同文本中拷贝出来的。商务经理必须重填这些信息，可距离上线只有2周时间了，如果让商务经理一个人修改的话，那么这项工作估计需要2~3周的时间。

地区部交付业务主官赖总说：“我们还是攻坚吧！我们可以把PMO（项目管理办公室）的8个中方项目经理都调过来帮忙，加上推行组人员和商务经理，我们总共有10多个人。每个人负责15个合同，这样就可以用半天时间完成工作。不能再拖了！”

就这样，通过半天的集中办公——现场填写、现场审核，我们终于完成141个历史框架合同的有效解读。

类似的工作场景还有很多。俄罗斯IFS的推行（一步步按计划运行——于原定8月22日成功上线以及一直稳定运行），并没有外人想象得那样轻松，是俄罗斯地区部和机关IFS推行团队共同努力的结果。

2014年年初，持续8年的IFS变革阶段性关闭。2014年2月，PB & F变革作为IFS的延续子项目，正式启动。笔者作为方案经理兼推行经理，参加了PB & F的全球推行——2014年中东地区部I代表处的试点推行、2015年全球6个地区部的大规模推行及2016年全球剩余地区部的落地推行。PB & F内容覆盖战略制定到执行的端到端闭环全流程管理，全流程管理包括战略规划、全面预算、滚动预测、弹性预算管理、管理报告核算、绩效考核等。由于推行成效显著，2016年1月，笔者获得了集团经营管理部2015年度“总裁奖”（见图4–15）。

随着业务规模的快速扩张，华为对战略、组织、人力资源、财经等功能领域提出了更高的诉求，从业务到功能领域进行全面变革。华为管理变革的目标是多产粮食、增加土壤肥力。变革持续对准生意简单、高效、安全，对准内部效率、效益提升。面对未来的挑战，华为坚持ROADS（实时、按需、全在线、自服务和社交化）体验驱动，通过数字化转型，让自己与客户、合作伙伴之间的交易更快捷、更安全，进而提升客户满意度。在开展方式上，华为按场景灵活调用集团构建的开放的平台和统一的数据底座，满足不同客户类型、不同商业模式的差异化需求。

除了财经领域的IFS变革，2014年起，业务领域的IPD、CRM、ISC等变革也在原基础上升级为IPD+、CRM+、ISC+等变革。IPD+是基于市场创新的主业务流变革，CRM+是面向客户的业务流变革，ISC+是集成供应链变革。华为还有企业合作伙伴关系管理变革、消费者业务变革。

2018年，为了回应客户对网络安全的关切，华为决定投入20亿美元，启动软件工程能力变革，用5年的时间来全方位提升自身的软件工程能力，使产品能够更好地面向未来更复杂的网络安全环境。华为希望通过此次变革，从文化和意识、政策、组织、流程、考核、技术和规范等方面实现全面的软件工程能力提升，让产品和解决方案成为“可信”“高质量”的代名词。华为致力于成为ICT产业中最值得信赖的供应商和合作伙伴。

除了上述变革，华为在2016年PB & F变革推行结束后，又在2017年继续巩固夯实成果，并于2018年开始IBF项目变革，不断迭代升级。此外，华为还开展了税务领域的ITC等变革项目。总之，管理变革是财经和其他领域的年度预算中单列的一项，各领域必须通过持续变革构筑组织能力（见图4–16）。

变革成功靠什么 实操一：变革推行成员行动指南

按：此文原创于2015年7月1日，系笔者作为东南亚地区部推行经理，推行IFS-PB & F项目变革时，对30多位推行成员提出的要求。文章发表于华为内网，有删改。

变革是一件非常困难的事情，需要领导者的决心和意志，需要变革的氛围和土壤，更需要变革推行成员的能力和技巧。在变革推行过程中，推行成员究竟应该做什么？什么才是成功的推行？成功的推行依赖的是什么？

根据全面预算管理过程中大家的讨论和实践，我总结了4个方面，并与地区部推行Sponsor和地区部CFO做了沟通，以此作为对东南亚地区部全体推行成员的要求。

一、保证投入时间

1.全情投入是推行能够成功落地的基本保障。大家应按照推行计划尽快落地到对口区域，扎实开展推行工作。

2.从现在开始，需要离开推行责任区的推行成员必须得到我的允许，并向地区部推行方案侧Owner、地区部CFO请示，在推行助理处备案。

3. 投入时间将作为推行成员的考评指标之一：各代表处变革推行经理的考评占比为40%，推行骨干及助理的考评占比为30%。

二、做好6个子方案的针对性适配

1.对地区部各子方案财经接口人的要求：

（1）组织子方案在地区部落地的前期调研与业务访谈；

（2）根据方案调研、访谈结果，以及针对东南亚地区部的业务特点，思考并回答方案适配的个性化特点是什么；

（3）根据调研与访谈内容，输出与地区部适配的方案思路、目标、全景图、关键路标、控制点及输出，并严格执行（重点关注落地的样板代表处）；

（4）在双周跟踪管理子方案在代表处，尤其是样板代表处的计划执行、进展情况，并将其反馈给总体组，作为地区部双周例会的输入。

2.对地区部各子方案支持人员的要求：

（1）配合地区部子方案财经接口人，参与地区部落地的前期调研与业务访谈；

（2）协助地区部子方案财经接口人，以及针对东南亚地区部的业务特点，主动思考并回答方案适配的个性化特点是什么；

（3）协助输出与地区部适配的方案思路、目标、全景图、关键路标、控制点及输出（重点关注落地的样板代表处）。

3.对代表处推行人员的要求：

（1）对6个子方案在代表处的成功落地负责；

（2）组织子方案在代表处落地的前期调研与业务访谈；

（3）根据方案调研、访谈结果，以及针对代表处的业务特点，思考并回答方案适配的个性化特点是什么；

（4）根据调研与访谈内容，输出与代表处适配方案的思路、目标、全景图、关键路标、控制点及输出，并严格执行；

（5）发布双周简报，跟踪管理6个子方案在代表处的计划执行、进展情况，并将其反馈给总体组，作为双周例会的输入。

4.对样板代表处的特别要求：

（1）积极思考，多做探索，与地区部各子方案支持人员一起，对齐并力争超出验收标准，多关注各子方案在本代表处落地的适配重点及差异点；

（2）为地区部贡献更多有价值的适配思路、运作管理经验、案例及心得。

三、做好案例、心得分享与宣传

1.全体推行成员要多思考、多输出高质量的案例及推行心得与感悟：代表处推行经理每月至少输出1篇，推行骨干及助理每月至少输出2篇（不含会议纪要）。

2.案例、心得分享与宣传将作为推行人员的考评指标之一：推行经理的评估占比为40%，推行骨干及助理的评估占比为30%。

3.表现突出的个人及团队将获得“发帖达人”“摩天大楼”“案例鸡汤”等奖项，获得物质奖励，并在地区部的综合拉通评奖及考评中获得加分。

四、建立方案落地的固化、优化机制

项目的变革推行不是一项可以一劳永逸的工作，它需要我们将适配方案融入流程，形成制度、操作指引等，固化方案，并持续优化方案。

总之，全体推行成员应保证投入时间（2014年中东地区部试点推行标杆投入150天，推行经理平均投入59.8天，推行骨干投入116天，推行助理投入142天），做好方案适配、案例总结和宣传，做好方案固化和优化，保障PB & F变革成功落地。

实操二：变革方案“由厚做薄”三部曲

按：此文原创于2014年9月11日，系笔者在中东地区部I代表处推行IFS-PB & F项目变革时所写。文章发表于华为内网，有删改。

莎士比亚说过，人的一生是短暂的，但如果人们卑劣地度过这一生，那么一生就太长了。

得知要参加PB & F变革项目在全球两个地区部的试点推行后，我就意识到，这是全面提升自己的又一良机。打通DSTE全流程（从SP、BP，到预算、预测、绩效评价全流程业务流的大闭环，同时融合了MTL、LTC等业务主流程的活动），在业务复杂、场景迥异、诉求多样的基层利润中心（代表处）落地适配的如此集大成的工作机会，我很难再遇到。

经过近段时间的方案学习和与代表处业务主官的研讨，以及参与“金种子的赋能”等关键活动，我觉得在项目推行的过程中，我们要把握好三个阶段的关键三部曲，实现方案的“由厚做薄—由薄做厚—由厚做薄”。

第一阶段：推行前准备阶段。这一阶段的任务就是理解、把握方案内容，目标就是要把PB & F项目6个子方案的内容“由厚做薄”。“由厚做薄”是指掌握公司对项目的期望与要求，在全面理解方案背景的基础上，准确把握方案的核心要点和验收标准；把大量的方案内容“由厚做薄”，烂熟于胸。

第二阶段：代表处调研与方案初步适配阶段。这一阶段的任务就是要了解代表处的外部营商环境、内部经营能力和团队组织能力，明白代表处的现状与方案的基本验收标准的差距在哪里，进行初步方案适配。目标是做到全面考虑业务场景、业务诉求，不留死角，把落地方案“由薄做厚”。“由薄做厚”是指根据子方案的核心要点和验收标准，结合代表处的实际情况，让不同的业务场景、差异化的业务诉求适配我们的方案。不同的场景、不同的诉求，可能会有不同的关键动作、适配要点。

第三阶段：适配方案定稿及落地执行阶段。这一阶段的任务就是抓住研讨过程中识别出来的众多问题点中的“Key Message”（关键内容），去粗取精、去伪存真，聚焦于其中的主要矛盾和矛盾的主要方面，提炼出适配代表处的方案的关键动作和要点，支撑项目的成功落地，把最终的适配方案“由厚做薄”。目标是在把握关键验收标准的基础上，简化管理，提升团队组织能力，支撑代表处多产粮食。这就是在代表处层面的最终适配方案的“由厚做薄”。

比如I代表处的SP，在战略规划模型中，呈现出了比较清晰的机会，也回答了增长从哪里来的问题。但SP涉及的投入相对较少，基于战略诉求的投入，代表处应重点考虑新业务的投入，同时由于爱立信的返回和Z公司的全面回归（在I代表处成立独立的区域），外部营商环境的变化对我们公共关系的建设、终端品牌的提升以及价值客户的回馈提出了更高的诉求。

那么在子方案一（拉通业务财务的SP）中，投入就是我们要聚焦的主要矛盾，投入的方向、领域和策略，就是矛盾的主要方面。当然，对I代表处来说，只要外部制裁没有完全解除，风险就永远是主要矛盾。其中，合规运营与贿赂风险又是矛盾的主要方面。

所有的春耕夏种，都是为了秋收。多产粮食（也就是回报）必然是集团层面关注的焦点。方案适配后，投入、回报、风险就是“拉通业务财务的SP”子方案的主要矛盾。投入方向、领域及策略，合规运营和贿赂风险，就是矛盾的主要方面。掌握了这些“Key Message”，我们的子方案一的落地推行就可以有的放矢了。

实操三：如何把握变革方案做厚与做薄的灰度和平衡

按：此文原创于2015年1月17日，系笔者在中东地区部I代表处推行IFS-PB & F项目变革时所写。文章发表于华为内网，有删改。

当变革方案落地代表处时，如何把握做厚与做薄的灰度和平衡？本文从PB & F的子方案一（拉通业务财务的SP）、子方案三（项目预算与责任中心预算衔接）等实例出发，提出变革推行成员应该领会的公司的管理导向、推行方案的宗旨和精髓，帮助其开动脑筋、主动思考、保持敏锐，以准确的职业判断做出恰当的选择，进而把握变革方案做厚与做薄之间的灰度和平衡。

人生就像跷跷板，重点在于把握平衡。在项目推行时，方案落地也需要把握平衡。在PB & F项目试点开始时，根据与I代表处ST管理团队、CFO组织、业务部门研讨的情况，我写了一篇如何把方案“由厚做薄”的文章。文章的核心思想：在项目推行的过程中，我们要把握好三个阶段的关键三部曲，实现方案的“由厚做薄—由薄做厚—由厚做薄”。我们的最终目标是要把方案做薄，支撑代表处简化管理，提升效率和经营管理能力，多产粮食。

这关键三部曲，主要还是定位于方案的落地。但方案在代表处落地后，如何被固化下来？是通过流程、制度、管理规范、操作指引，还是通过大家的意识？应该说，这些要素都很重要。那么是不是只要方案有流程、制度、管理规范、操作指引，就万事大吉了？就此问题，笔者谈一点儿个人体会。笔者认为，推行成员要把握方案落地做厚与做薄的灰度与平衡。

一、方案做厚就要求推行成员对方案精髓有深刻理解，并把这种理解与代表处的实际相结合，向代表处赋能；与代表处共同研讨，讲清楚、讲透彻，让代表处有强烈的适配意识、主动落地的意愿、切实的落地固化动作，并能严格遵循。比如，I代表处在与推行组多轮沟通研讨的基础上，对方案三（项目预算与责任中心预算衔接）进行反复讨论；在往年预算实践的基础上，针对项目、系统部、代表处的运作机制没有建立起来、上下衔接没有拉通、回款预测逻辑不系统、费用预算约束条件与评审点不清晰等问题，拟制签发了《I代表处年度预算生成操作指导》《I代表处年度预算生成模板》《I代表处年度预算生成Checklist》三个文件，从制度层面对这些问题予以解决、固化，并将文件应用于2015年预算的编制过程中。这就是方案做厚的体现。

再比如，子方案一（拉通业务财务的SP）包含新内容、新要求，而代表处还处在试跑阶段，针对如何落地、如何在811 SP重构报告中呈现等问题，代表处仍在不断完善。

根据轮值CEO自下而上看效率的总体要求，以及机关方案组、地区部CFO对效率的具体指导意见，代表处拟制了完全结合代表处实际效率痛点的Checklist（清单），并以此为起点，从代表处对效率的四大分类，每个分类下的具体痛点，主要痛点指标的现状值、811规划目标值、目标与区域最佳值的差距、根本原因、支撑目标值达成的关键TOP 2措施等方面，回答了效率在代表处落地的关键内容。

基于效率Checklist的关键内容，推行成员应如何将其呈现在811 SP重构报告中？

1. 呈现效率全景地图，即呈现效率Checklist的关键内容，包括对效率的四大分类，每个分类下的具体痛点，主要痛点指标的现状值、811规划目标值、目标与区域最佳值的差距、根本原因、支撑目标值达成的关键TOP 2措施等。

2. 识别出这个Checklist中重要的3~5个指标，从效率关键指标维度详细阐述如何改进效率。

3. 从公司级变革项目维度阐述如何改进效率，以及围绕“LTC+”“账实相符”“五个一”3个公司级变革项目，从流程优化、能力提升、合理授权、工具应用4个要素阐述如何改进效率。

4. 对于效率指标改进与回报的关系，逻辑跑通验证。

5. 对于效率指标改进与投入的关系，逻辑跑通验证。

二、在把方案做厚的同时，推行成员也要把方案做薄。这就要求推行成员结合代表处实际，以简化管理、提升效率、支撑多产粮食为导向，在地区部制度建设、管理规范能覆盖的范围内，少发文、发短文，不拼数量、不搞形式主义。

2014年10月，PB & F变革项目总负责人提出，代表处层面的发文要以业务需要为引导，不要简单地发一堆文件来替代项目的推行，不要搞形式主义。对一线来说，这是非常重要的。一线，尤其是代表处，是导向冲锋的组织，其流程、文件不要太复杂，简单就是美，易用、好用才有生命力。

I代表处对这个问题有清醒的认识。比如，I代表处按照方案验收标准，拟制了《I代表处战略预算及专项投入管理规定》。但经与方案组沟通，以及吸取代表处业务部门的建议，I代表处取消了这一规定。其业务部门认为，这个战略预算的作用更多的是在战略思考后，承接地区部的战略分解；而地区部既然已经有战略预算的管理规定，代表处层面就没有必要再重复，因为它能覆盖代表处的日常管理。这就是方案做薄的体现。

所以，方案既要做厚，又要做薄，这需要推行成员把握灰度、把握平衡。

而如何把握这种灰度和平衡？这需要推行成员领会公司的管理导向、方案的宗旨和精髓，开动脑筋、主动思考、保持敏锐，最终以准确的职业判断做出恰当的选择。

实操四：变革推行结束后的总结

按：此文原创于2015年1月13日，系笔者在中东地区部I代表处推行IFS-PB & F项目变革试点后所写的总结，其主要观点被集团项目组采纳，并应用于2015—2016年的全球大规模推行中。文章发表于华为内网，有删改。

2014年全面预算管理项目变革试点推行的关键词是“精简”“复用”“前移”。方案精简：集成现有方案，将现有的子方案由6个精简至4~5个，提高方案组与推行组的沟通效率。人员复用：人员/区域经验复用，做到“两个快速复制”，以点带面（如“1+1”管理、“1+2”管理、“2+n”管理）、以老带新。投入时间前移：早到一线，植入理念，潜移默化，注重实效。

项目既然涉及“预算”，预算就是中心，我们要以项目为基础，做实系统部预算；项目既然涉及“全面”，就不能仅仅有预算，还得有战略规划，经营预算、战略预算、能力预算，有效的核算方案，系统的预测方法，授权及弹性预算管理。这就是全面预算管理试点推行项目现有的6个子方案的内容。

自2014年全面预算管理试点项目推行以来，从7月的大规模研讨，到8月的机关研讨，再到9月的地区部研讨以及随后的地区部、代表处落地推行，推行工作已有半年，且已进入尾声。作为地区部子方案一（拉通业务财务的SP）的方案经理和I代表处推行经理，笔者有幸同时参与了地区部层面和代表处层面的具体落地工作，并有几点总结体会，与大家分享。

一、方案精简：集成现有方案，将现有的子方案由6个精简至4~5个，提高方案组与推行组的沟通效率。

子方案一（拉通业务财务的SP）：要融入BLM，重点在于讲清楚业务战略与财务结果之间的逻辑。试点推行项目共有6个子方案，从代表处实际投入的兵力看，子方案一（拉通业务财务的SP）与子方案二（战略预算显性化）是新内容、新要求，因此我们投入了比较多的精力，比如对子方案一中的10个字（机会、增长、投入、回报、风险）的理解，它们与BLM中现有要素的关系，它们如何在811 SP重构报告中体现，等等。这些都是我们遇到的新问题。

拉通业务财务的SP中的10个字是对BLM的补充，解释了业务战略与财务结果之间的逻辑关系，以实现业务—财务—业务的循环。方案组在2014年9月17日的地区部研讨中，提供了一个如何呈现10个字模型的案例。随着对子方案一的不断研讨，我们发现，在811 SP重构报告中，效率没有显性化，或者说报告对效率关注不足。

2014年10月，轮值CEO听完地区部总体组的汇报后，明确要求自下而上看效率要与自上而下看机会结合起来，损益表的业务战略与财务表达之间的逻辑要清晰。就这样，10个字的要求变成12个字的要求——加上了“效率”二字。

各代表处于2014年11月10日向地区部推行组专项汇报了811 SP重构报告，并围绕自下而上看效率与自上而下看机会两个层面，重新审视811 SP重构报告。方案组还在阿联酋代表处调研结论的基础上，输出了一套如何讲清楚效率的方法论，并在I代表处和S代表处试跑。

由于子方案一是新事物，因此各个代表处均投入颇多，不仅投入了很多时间，还投入了大量人员，包括代表、解决方案副代表、CFO、预算经理、PMO项目经理、推行成员等。

I代表处的子方案一的关键输出——811 SP重构报告，经历了至少6次的代表处内部评审以及向地区部总体组的两次汇报，可以说，子方案一是I代表处投入兵力最多的一个方案，其预算不亚于子方案三。

子方案二（战略预算显性化）：重在培养战略思维习惯。在现阶段，战略思考的过程比结果输出更重要。当然，经批准的战略预算仍然要做好跟踪闭环管理。战略预算显性化的要求，解决了区域战略如何对标公司战略、按节奏持续投入的问题。

正如PB & F项目总负责人所说，除了公司的四类战略预算外，各个地区部、代表处应控制自身的战略预算（地区部的预算最好在5项以内，代表处的预算也不应太多）。对上级来说，地区部、代表处将公司确定的战略预算执行到位就很好了，无须自己创造战略任务。一线的主要战略任务是对标公司的战略。

公司的战略不是空中的云朵，它需要变成雨，并落地到一线，才有意义。从这个意义上讲，一线首先要思考的是应该如何承接公司的战略。在承接公司战略后，一线才会面临如何编制预算的问题。只不过，公司今年要求把预算分成经营预算、战略预算、能力预算三部分。战略预算被单列了，也就是显性化了。以2015年I代表处的战略预算为例，代表处从基础网络格局、集成交付能力、组织客户关系、竞争格局等方面申请预算，但地区部只批准了一个涉及战略意义的竞争补贴。

那么，子方案二的结果输出如此简单，这是否意味着代表处不用做什么呢？显然不是。实际上，子方案二是代表处在编制811 SP重构报告的过程中必须要思考的问题。毕竟，代表处有自身的特殊情况，除了申请公司、BG、地区部认可的战略预算，代表处仍然要思考如何保持未来的持续有效增长。这就是代表处层面的战略思考。只不过按照子方案二的定义，对于不被地区部认可的战略预算，即便它是代表处层面的战略预算，也要被作为经营预算考虑。

所以，子方案二的意义在于形成战略思维习惯和战略思考过程。当然，对于已批准的战略预算，代表处仍然要做好跟踪闭环管理。考虑到战略预算是基于子方案一的战略举措清单生成的，再结合今年的实操以及与代表处CFO组织的讨论，笔者谨慎建议，在2015年全球推行时，公司能否考虑合并子方案一和子方案二？比如在子方案一的输出清单上，加上“输出基于战略举措的战略预算清单，并在次年预算中单列”的要求即可。

子方案三（项目预算与责任中心预算衔接）：以项目为基础，以系统部为中心，以代表处为灵魂；重点在于做好项目预算，做实系统部预算。2015年，资源买卖将是一个难点。

“你见，或者不见我，我就在那里，不悲不喜；你念，或者不念我，情就在那里，不来不去；你爱，或者不爱我，爱就在那里，不增不减；你跟，或者不跟我，我的手就在你手里，不舍不弃……”一首被讹传为仓央嘉措所作的《见与不见》，随着《非诚勿扰2》的播出而名声大噪。其实将这首诗的结构用在子方案三上，也颇为贴切——你推行，或者不推行，我就在那里，不得不做。我们这个项目是全面预算管理试点推行项目，既涉及“预算”，也涉及“全面”，但它首先必须有预算。

2015年的预算，I代表处在以项目为基础、做实系统部预算方面有长足的进步。I代表处为所有项目做了预算，其中TOP级项目收入的占比超过了××%。比如M××系统部，TOP 7的项目收入占比为××%；M××系统部，TOP 7的项目收入占比为××%；T××系统部，TOP 5的项目收入占比为××%；T××××系统部，TOP 3的项目收入占比为××%。TOP级项目在I代表处所占的比重如此之高，我们如何把握预测的准确性？这就是子方案四要回答的问题。

子方案四（基于管道和业务计划的预测）：找到适合代表处自身的预测方法，才是落实此方案的要义。前提是所有项目要进管道。方案提供了总体的五步法，即项目卷积法、管道基线法、额率统计法、集成计划法、数据挖掘法等方法论。以I代表处为例，由于大颗粒项目多（如前面子方案三的情形，4个系统部的TOP级项目所占的收入比重超过了××%），因此项目卷积法可能是最适用于这些系统部的方法。但这也带来了一个问题，就是TOP级项目预测稍有偏差，对系统部和代表处的整体影响就很大。2014年的实际预测情况就是如此。

那么，管道基线法的效果如何呢？I代表处用管道基线法试跑了2014年预测的结果，发现收入的试跑结果与实际值偏差××%（比实际值小）。这个偏差远高于项目卷积法的×%的收入偏差。经与代表处CFO组织沟通，我们发现主要问题不是方法问题，而是一线人员的预测意识和参与度问题。代表处已着手编制有计委业务人员参与的奖惩机制，以提高预测准确率。

子方案五（弹性预算管理）：简化内部管理，让授权下移到系统部，让系统部有人、财、事权，权责对等；规则内，自动获取预算；规则外，通过预算调配、超额利润使用、跨年借预算等方式获取额外资源投入，实现动态调整。

子方案六（做厚客户界面的核算）：回答了核算如何获得战争指挥权的问题。考虑到今年的实际推行情况，再结合代表处CFO组织的讨论，个人谨慎建议，公司能否将子方案五和子方案六合并成一个方案？原因是二者结合非常紧密，就像鱼离不开水。

做厚客户界面的核算的重点在于解决系统部层面的核算问题。系统部主任就是“班长的战争”中的班长，即战争指挥官。但现在的问题是，战争指挥官没有战争指挥权。解决办法就是公司给他们战争指挥权，即向他们充分授权，让系统部主任有人、财、事权，权责对等。这是从子方案六到子方案五的业务逻辑。

“班长”如何指挥好一场战争？首先，“班长”得有指挥权。这个指挥权，就是授权。但怎么保证“班长”不滥用指挥权、不“瞎指挥”呢？这就需要发挥标尺的作用了。这个标尺，就是客户/项目在公司的历史贡献，而历史贡献就是核算结果。这个核算结果可以回答3个关键问题：应收是否尽收？投入产出高低？绩效评价如何？这就是从子方案五到子方案六的业务逻辑。

正如PB & F项目总负责人所说，核算规则更大的构成部分是如何满足管理需要的核算，如何支撑授权的进行，如何实现预算的闭环。当我们这样定位核算的时候，它就是战争指挥权。可见，授权与核算之间的关系非常紧密。个人认为，核算方案除了要实现上述的3个关键目标外，还要做到8个字：应有尽有，应无尽无。就是说，除了客户界面应收尽收的这些核算诉求要做到应有尽有、没有重大遗漏外，我们还要考虑成本效益和简化管理的原则，做到应无尽无。比如对于一些对客户界面不重要的分摊费用，我们就不要核算。核算方案的难点在于识别什么是“应有”，什么是“应无”。比如I代表处为了实现做厚客户界面的核算，让“班长”有战争指挥权，代表处代表也把主要财权交给了系统部主任。当然，最终效果需要实践来检验。

二、人员复用：人员/区域经验复用，做到“两个快速复制”，以点带面、以老带新。

资源总是稀缺的。推行成员尤其如此。公司过去以区域、产品、客户三维度组织为主轴进行管理，但现在全面预算管理试点仅限于区域。考虑到产品、客户维度尚未推行，2015年的区域推行可谓任重道远。所以，唯一的办法就是快速复制、人员复用、以点带面、以老带新。

两个快速复制：将2014年试点推行的老成员的经验，快速复制给新成员；将2014年试点推行的两个地区部的经验，快速复制到新区域。这就是人员/区域经验复用，以老带新。

那么，怎么实现“以点带面”呢？以下是个人的初步想法，仅供参考：

1. 一个样板地区部带周边一个地区部，实行地区部推行经理的“1+1”管理。单列管理的代表处（如美国、加拿大）的推行，可以打包进第二个“1”，直接责任人为地区部推行经理。

2. 在同一个地区部内，一个代表处带两个代表处，实行代表处推行经理的“1+2”管理，直接责任人为代表处推行经理。

3. 在同一个地区部内，两个代表处带n个代表处，实行地区部推行经理的“2+n”管理，直接责任人为地区部推行经理。

三、投入时间前移：早到一线，植入理念，潜移默化，注重实效。

从2014年的试点推行来看，推行组到一线的时间稍稍晚了。I代表处推行组是中东所有推行组里最早到地区部和代表处的（8月23日到地区部，9月1日到代表处）。但I代表处的SP已经做完了。所以，个人建议2015年的推行应做到以下几点：

1. 方案组的前期赋能研讨，要在4~5月完成；

2. 地区部层面的推行组：6月完成所有方案研讨、松土，要求代表处ST成员，尤其是编制SP的成员参加，聚焦重点是战略规划、核算与授权；

3. 代表处层面的推行组：在地区部研讨的基础上，7月完成代表处层面的所有方案研讨、松土，9月前与推行组一起输出812 SP报告。

其中，个人对代表处层面的推行时间的安排建议如下：

1. 7~9月：聚焦拉通业务财务的SP（含战略预算显性化）、基于管道和业务计划的预测、核算与授权3个方案；

2. 10~11月：聚焦项目预算与责任中心预算衔接+资源买卖方案。

3. 12月至次年1月：收官总结。

全球资源聚集地构筑“经纬线”能力：在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤

如何构筑能力？依赖能人，还是依赖流程制度？关于这一点，我们可以借鉴美国的“人和制度的关系”。有意思的是，制度和系统是同一个英文单词——system。美国的法律制度是一个大平台，使美国总统能在上面更好地跳舞、拥有更强大的驾驭局面的能力。因为他只需关注system覆盖之外的、更需要人的创造力和领导智慧的事务。所以美国政府虽然是规模很小的政府——只有15个内阁部长，但能覆盖全球事务。

能力要构筑在平台上，构筑在流程中，构筑在全球资源聚集地。华为强调在全球进行能力布局，把能力布局在人才聚集的地方；机构随着人才走，不是人才随着机构走；在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。和一些企业把人才招回国内的做法不同，华为在全球招聘人才。找到这个人才后，华为围绕他组建一个团队，而不是一定要把他招到中国来。

比如华为在意大利米兰找到了微波领域的顶尖专家后，就决定把能力中心建在米兰，围绕这个顶尖专家建立一个团队。现在华为已经在米兰建成了一个研究所，这个研究所成为微波的全球能力中心。再比如伦敦是全球金融顶尖人才的聚集地，华为就在伦敦设立FRCC、全球关联交易中心。

华为常务董事、运营商BG总裁丁耘也曾谈到南橘北枳。人才的产生是需要环境的。一个人的创新能力在很大程度上是受他所处的环境的影响的。我们经常讲“筑巢引凤”，离开了人才生长的环境，凤凰就成了鸡，就不再是凤凰。米兰是有微波的产业环境的，有人才、产业环境和高校资源。在那样的环境中，一个人跟别人喝咖啡的时候就能吸收各种信息。而中国的大多数城市是没有微波的产业环境的，微波人才连喝咖啡都不知道跟谁去喝。雷纳托·隆巴迪就是这个微波领域的“合适的顶尖专家”。

2016年9月，隆巴迪专门写了一篇名为《华为为我设立了一个研究所》的文章，文章内容很精彩，笔者摘录部分原文如下：

有人曾对我说，华为人充满“狼性”。我也是“一头狼”，因为我喜欢吃生肉和带血的食物（开个玩笑）。在我看来，意大利人和中国人都是实用主义者。不论国籍，只要我们能提供大家想要的结果，一切事情都会为你打开门。

来华为，生活翻开新的一页

2007年年底的一天，华为微波团队的丹尼斯（后任华为米兰研究所所长）联系我，希望我们能见一面。

第一次知道华为是在2004年。

当时，在西门子工作的我，将微波产品卖给华为，帮助华为完成柬埔寨的一个项目。不久后，我参观了华为深圳总部，去了高大上的F1展厅，见识了深圳的工厂。在看过华为的发展轨迹后，我一下子感觉到：华为并不是一家纯粹的中国公司。华为的生产制造员工很少，研发人员占了非常大的比例，这样的华为更关注长远的创新和发展。回去后，我在西门子内部做了一个报告，我告诉我的同事，华为作为一家跨国公司，虽然规模还比较小，但在将来几年甚至数个月，我们就能看到它的发展及壮大。

这一次短暂的“约会”让我对华为印象深刻，但此后我与华为并没有什么交集。直到这通电话的到来。

会面的那天，是圣诞节前一个特别冷的下午，我们约在米兰的一家咖啡馆，亚历克斯（时任欧洲研究所所长）是面试官。与其说这是面试，不如说是一次业务规划讨论会。亚历克斯非常坦诚地告诉我，华为的IP微波产品的核心部件ODU（室外单元）依靠代工、竞争力不足，华为在这方面的人才也较为匮乏，华为希望能够找到微波的“明白人”，解决ODU的自研开发，看清微波的发展方向，构建IP微波的核心竞争力，打造自己的微波品牌。

我们讨论了一下午，一致认为，华为需要建立自己的微波研发能力中心，最关键的是要拥有充满竞争力的人才，因此这个能力中心最好建在人才聚集的地方。

大家不约而同地选择了米兰。米兰是全球知名的微波之乡，诸多知名公司如西门子、阿朗、爱立信都在米兰设有微波研发和销售机构。很多高校（如米兰理工大学）专注微波人才的培养。米兰的人才资源丰富，微波产、学、研生态系统完整。

我们甚至讨论到初步规划：多少人，多少投资额，需要多少时间等。这让我深受触动，也促使我最终下定决心从一家西方公司来到华为。

我知道，一开始我在华为的职位会比以前低，而且离开一个工作十几年的地方，打破原来长期积累的人脉关系和资源重新开始，也会给我带来很多困难。但我一直认为自己是一个充满激情、喜欢尝试新事物的人。还有什么比在华为开启一段全新的生活，组建自己的团队，从事新的业务更具吸引力的事呢？这甚至可以说是一次重生。（顺便提一下，我的名字在拉丁语里的意思就是“重生”之意。）这就像翻一本书，前面的一页已经翻过去，等待我的是新的一页。

一年完成外界认为两年都做不到的事

2008年下半年，当米兰微波分部初具雏形时，解决华为ODU的自研问题也提上了日程。

华为的ODU由合作厂家提供，在性能、技术特点、整体质量等方面竞争力不足，无法与老牌微波厂商的ODU匹敌。凭借在微波领域20多年的经验，我作为团队成员之一，在第一次去成都出差时，提出了“一板设计”的方案。这个方案从产品性能和生产能力上可以超越对手的“两板式”设计，但实现它的技术难度更大，这对研发团队提出了更高的要求。

大家对新方案产生了激烈的争论。我和米兰团队坚信这一判断，并试着说服其他团队。在经过长时间的邮件和电话的“乒乓”后，我和其他微波专家决定从米兰飞赴西安（当时的西研是华为在中国新的微波ODU发展中心），和无线产品线的研发团队当面沟通。

那是一个寒冷的清晨，我和洛戈斯一行人，冒着寒风在古城墙上来来回回走了很久，边走边详细分析新、老方案各自的优劣，试着提前预测所有可能出现的技术性、组织性问题。我对洛戈斯说，我们有信心能够实现新方案，外界说华为两年都做不出ODU样机，我们会证明华为不仅能完成，而且一年就能做到。

我们足足讨论了4个小时。虽然彼此都知道，新方案在技术上还存在一定的风险，但我们坚定了这一选择。

最后，我们成功了。我们不仅自研出ODU，还推出了华为自己的微波产品。我的团队做到了！产品最终被命名为“XMC系列”，正式的名称是eXtreme Modulation Capacity，但我立即想到，XMC就是“西安、米兰、成都”的拼音首字母，这意味着三地团队共同努力实现了产品的联合创新开发。

我也是一头狼

不止一个中国同事对我说：“隆巴迪，你很适合在华为工作。”我也一直认为，自己的个性很适合在华为工作。

在米兰的日子，我总是早一点儿到研究所，晚一点儿回家。和家人吃完晚餐后，我通常会打开电脑继续工作。除此之外，我每年有140天左右的时间在全球各地出差，尤其是中国。在出差途中，无论是在飞机上还是在火车上，只要有时间，我都会打开电脑工作。我每时每刻都在思考，只要有想法就会立即写下来。我真的很喜欢这份工作，也从未想过要在工作和生活之间画一条明确的界线，因为它们都是我生命的一部分。

我的微波团队目前有50多人，我不喜欢去看他们在做什么，我相信我的团队。我也不想过多地管理，事无巨细地告诉他们该做什么和怎么做。因为每个人都要对自己的工作负责。如果你知道这件事非做不可，那么你一定会付出很多努力去完成它。

我喜欢给别人看我的华为工卡，并告诉他们，我的工号是900004。这个号码表明我是华为欧洲研究院的第4个外籍员工，也是意大利米兰微波分部的第1个外籍员工。我经常作为唯一的非中国人在中国参加会议。记得有一次我和几个中国员工在讨论某一个机密文件时，他们说我不是中国人，拒绝给我看文件。我拿出工卡给他们看，说：“我是华为员工，破釜沉舟来到了华为，从决定进华为的那一刻起，就没想过半途而废。而你们有一天或许还会离开，所以我比你们更有理由看这个文件。”最后，我获胜了。

直到现在，我依然觉得自己在华为工作是一件幸运的事，因为我能和非常优秀的团队一起做业界最前沿的研究，并贡献新的思路和想法。而华为米兰微波也实现了从无到有、从有到强的目标。研究所就像我的孩子一样，已经成为我生命中的一部分。展望未来，我看到了米兰微波的无限机会。

在财经领域，华为在伦敦组建了FRCC和全球税务关联交易中心，在纽约组建了聚焦宏观层面的风险控制中心，在东京组建了聚焦项目层面的风险控制中心，它们都是体现华为全球化布局能力的案例。

考军长：将军也要接受检阅

2019年10月1日，即国庆70周年大阅兵时，将军首次组建领导指挥方队，并接受检阅。350多名受阅队员全部从解放军全新作战指挥链中抽取，25名将军组成将军排面。指挥方队的领队是姜国平少将和陈作松少将。队员从军委机关、各战区、各军兵种和武警部队领导指挥机构中抽取。第一排面全为将军。领导指挥方队队员的平均年龄为38岁，6名队员有参战经历，65名队员参加过赴外联演联训和军事交流，88名队员参与指挥过重大军事演习活动。领导指挥方队具有鲜明的联合特质和强烈的备战打仗指向，展现了全军改革重塑后领导管理体制和联合作战指挥体制的崭新风貌。

为了激活组织，提升干部能力，2018年起，华为推行了“考军长”的活动，让“军长”接受“检阅”。目的是使高层领导干部不能久疏战阵，在关键时刻能打仗、能打胜仗。其实，一年一度的市场大会，也是一个练兵场。对上台分享的大佬而言，它无异于一场“考军长”活动。公司最核心的管理层和干部汇聚一堂，装满几个会场的星级领导代表了华为各个方面的最高水平。比如在拉美地区部，各个代表处围绕经营、作战、组织，进行了非常多的有意义的研讨和有价值的输出。代表处通过这样的出题和研讨，不断复盘、发酵及考核，作战能力有明显提升。

训战结合：仗怎么打，兵就怎么练

作为学习型组织，华为有自己的内部培训机构——华为大学。华为大学有形形色色的培训，如新员工培训、战略预备队培训、将军池干部培训……华为大学的培训一般不对外。但为了接待一些重要客户，如运营商BG的大T系统部客户、企业BG的战略NA客户、消费者BG的重要渠道客户，华为大学有时也会安排一些针对性的培训。在众多培训中，高级管理研讨班（内部简称“高研班”）是非常重要、学员层级最高的培训班，没有之一。

神秘的高研班

华为大学高研班的定位为公司的“抗大”。使命是传承哲学、发酵文化，促进华为的中高级干部对华为文化和管理哲学的理解和应用。高研班的学员都是已承担或拟晋升到18级及以上岗位的干部。学员须自主报名，在5年内完成三门管理纲要的学习。学员在学习期间没有工资，另需缴费12 000元。高研班也是华为大学众多培训班里唯一一个需要学员缴费的内训班。目的是让学员全身心投入，真正学有所用、训战结合。每门管理纲要每次封闭研讨学习的时间为9天。三门管理纲要如下（见图4–17）：

1. 业务管理纲要。责任人：原SDC主任。

2. 财经管理纲要。责任人：FC主任。

3. 人力资源管理纲要。责任人：原HRC主任。

三门管理纲要的责任人分别由三位轮值董事长担任。

那么，高研班的课程内容是什么？学员可在高研班学习管理哲学，并将管理哲学应用于业务实践。管理哲学源于华为的核心价值观，它承载了华为二十多年管理实践中的成功经验和失败教训；管理哲学形成和落地的过程，本质上也是企业成长和发展的过程；管理哲学是战略的关键驱动因素，反映了企业的价值取向和价值创造的活力。管理哲学的现实意义：成功不是向未来前进的可靠向导，管理者须思考，公司在业务多元化和组织全球化背景下，如何有效传承管理哲学，保障业务持续成功，以及如何避免过去的成功可能带来的经验主义陷阱。

财经管理纲要的总体框架以实现华为经营目的为核心。它深化了员工对华为经济活动规律的认识，明确了公司价值管理的内涵与任务。它从公司过往的成功和挫折中识别出那些决定华为走到今天的经济活动规律。它明确了公司价值管理的任务，将经济活动规律与实践相结合，并帮助公司在实践中发展公司经营管理理念。基于经济活动的规律和价值管理的任务，它导出了公司的经营目的——追求长期有效增长。

华为认为，价值管理规律可以帮助公司认识3个关系：

1. 人和物的关系。利益取舍：深淘滩，低作堰；挖掘内部运营能力，让利给客户和上游供应商，构建和谐生态链，追求业务增长之上的适度利润率，不追求高利润，提高行业进入壁垒。空间取舍：将优势资源集中在主航道、主潮流上。聚焦管道业务，上不碰数据，下不碰应用。华为提供管道和水龙头（终端）。至于管道里流的是水，还是油，应让运营商决定。时间取舍：坚持对未来投入，构筑面向未来的能力，加大预研力度。预研费用由现在研发费用比例的10%~20%提升到20%~30%，华为加大了对前沿基础科学领域的投入。

2. 人和人的关系。与产业链的关系取舍：开放、竞争、合作。与世界的关系取舍：国际化/全球化，走向全球化是华为生存与发展的必然选择。

3. 人和自己的关系。内部激活：内部机制永远处于激活状态，引入熵减因子。自更新：成功不是未来前进的可靠导向；不断自批判，持续管理变革。

如何把管理哲学、理念这些虚无缥缈的“云”，“化”为政策、制度、办法等清晰可见的“雨”，再“流”到业务流程、模板等畅通无阻的“沟”？如何做到虚实结合，既不会光打雷不下雨，又不会雨水泛滥，在“沟”里快速流淌？

这就涉及财经管理纲要的任务管理：

1. 矛盾管理。管理不确定性：以规则的确定应对结果的不确定。通过持续变革，如IFS，华为把财经嵌入业务的价值创造流程，固化业务，让财经融入业务，实现业财一体化。管理变化：机会牵引与资源驱动的动态平衡。管理熵：提升经营质量，提高运营效率。

2. 专业管理。加强财经的经线管理，做好计划、预算、核算；做实DSTE流程，加强业务计划、全面预算、滚动预测、管理核算，实现端到端拉通、集成管理；通过资本运营促进公司价值增长，科学监管，合规运营，防范风险。

3. 融合管理。加强财经的纬线管理，推动人力资源、财经等功能领域走向职业化、流程化。

财经管理纲要研讨班的目标是促进干部理解公司经营管理的主诉求、树立科学理性的经营管理观念，强化干部的经营管理意识，提升干部的经营管理水平。

达到这个目标有两条路径：

1. 从现在看未来：通过对纲要和高层讲话的解读，理解公司经营目的、经济活动的规律和价值管理的任务，继承过去，洞察趋势；由外向内，思考业界案例带给华为经营方向的借鉴和启示。

2. 从未来看现在：通过从SP到BP的实战演练，丰富对纲要的理解和应用；通过“机会与资源”“经营与风险”“效率与监管”“质量与成本”等专题案例研讨，帮助业务理解财务的规则，帮助财务看懂业务的变化。

因为高研班学员都是华为的中高级干部，他们大多数来自业务部门，没有财务背景，所以任总对三门管理纲要提出了要求：业务管理纲要需要解决财经懂业务的问题（当然不仅是财经干部，所有干部都要懂业务），财经管理纲要需要解决业务懂财经的问题，人力资源管理纲要则要让干部懂公司文化和核心价值观，懂开放、妥协和灰度。

2015年10月起，经FC办公室推荐，笔者在日常工作之余，兼任财经管理纲要讲师。据笔者观察，每期财经管理纲要班的学员有40~50人。不过，在2~5月的传统业务“淡季”，报名人数较多，往往不止一个班，有2~3个班，共100余人。在每个班中，CFO一般为2~3人。也就是说，大多数学员为业务干部。所以，除了财经管理纲要及高管讲话解读、业界案例研讨、对公司经营目的的深刻认识和理解外，财经管理纲要的课程内容还特意增加了“业务理解财务，财务看懂业务”“经营管理，躬身入局”两个板块，以强化干部的经营意识，提升经营能力，促进经营转身（见图4–18）。

“业务理解财务，财务看懂业务”的主要内容：

1. 案例研讨：机会牵引与资源驱动，经营与风险，效率与监管，质量与成本。

2. 财经讲坛：计划预算核算。

3. 专题讨论/策论

战略预备队

为了循环赋能、储备干部，华为大学开设了战略预备队班。战略预备队的目标是围绕公司业务战略，聚焦能力、机会的探索和突破，选拔有使命感的高潜质人才参加训战，发育业务能力，培养并输出优秀的干部、专家和职员。

战略预备队学员的选拔，以责任结果为导向。员工在岗位上做出贡献后，才有资格进行能力转换，能力转换是个人在自学过程中完成的；员工通过战略预备队几个环节的考核后受训，进入预备机制；对于通过认证的学员，战略预备队将对其进行新方法赋能，让学员了解基层的模式、新的管理方式、新的产品解决方案。也就是说，战略预备队不仅强调“预备机制”，还强调“能力转换机制”。

华为培养干部和专家，是为了“上战场”“多产粮食”。中央军委在2018年开训动员大会上提出“按实战要求去训练，按训练去实战，训练与实战达到一体化”，习主席也对实战化训练高度重视。以此为标准，战略预备队不仅强调能力预备或者各种转换机制，还强调实战化使用。战略预备队不关注培训了多少人，点击量有多少，是否做到了“世界领先”，而关注打胜仗，以结果为导向。

关于战略预备队是“中央党校”还是“五七干校”的讨论甚嚣尘上。任正非也给了明确说法：“战略预备队的定位是培养优秀的干部、专家和职员，能攻下‘上甘岭’的人。”这个定位让战略预备队不能追求数量，而要追求质量。大学之大，不在大楼，而在大师。黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小板凳，但它们为什么能成为中国的两所最有名的学校？因为信念和意志。在中国的和平时期，干部管理工作做得最好的应该是大庆油田。余秋里考核干部非常严格，他的残酷的管理制度让众多人才涌现。余秋里把优秀干部按国家需要一批批送出去，让一般干部留下，同时又提拔了一大批优秀的新干部，这形成了一个迭代优化的机制。当时送出去的很多干部后来晋升为省部级领导，所以大庆油田这么多年来没有遇到过困难。华为倡导员工看《铁人》，电影讲述了两代人的石油开发对比。华为倡导向大庆油田学习干部管理机制，如果公司不从难、从严、铁面无私，就很难产生优秀干部。

战略预备队的目标是要变成真正的“党校”。工作重点是让地区部总裁、代表处在任代表及候任代表、消费者BG国家业务部部长、SPDT经理通过参加战略预备队“转人磨芯”，转变思想观念——从关注短期的KPI到关注中长期发展，提升经营管理能力——使管理更加贴近业务实质，改善公司的经营质量——让销售主官真正转型成懂经营的总经理。战略预备队的分支，也在不断优化。截至2015年9月，华为有14支战略预备队分队，如变革战略预备队、IT战略预备队、云业务战略预备队等各种场景的分队。华为认为，各场景的战略预备队是权力机构，可以结合自身特点制定差异化政策，加强学员培养和使用的耦合度。

第一，战略预备队的运作重心在各场景分队。分队可以结合自身特点制定一些差异化政策。分队要重点解决好三个问题：“优秀的人进得来”，战略预备队培养的是精英，后续需要考虑相应的吸引优秀人才入队的政策；“进来后长得大”，其核心是通过考核、培训来提升能力，解决赋能和激励的问题，比如网络架构转型分队从一阶到三阶的过程是非常漫长的；“长大后出得去”，公司要有承接的组织，让预备队培养出来的人真正发挥作用。

第二，分队有鉴定权、使用权、识别权，需要把需求、训战和任用几个环节打通。各分队可以根据未来业务需要，决定培养什么人、培养多少人、培养方向、培养方式。培养和使用要有一定的耦合度。分队在不架空AT的前提下推荐学员。2015年的情况是，分队长基本都是高层领导，级别都比总队长高。这造成总队长不好管理、不敢管理。

第三，分队不是永恒的行政组织，会在日落后关闭。分队（如网络架构转型分队、云服务分队等）组织化落地以后，分队具备新的能力、新的人才，不需要再以战略预备队的形式运作，可开展业务部门自考核、培训。分队的种子是将来建立行政组织部门的核心骨干。任正非要求人力资源考核不要僵化，对于一些新业务，公司不应完全以产粮食为中心，而应以评价体系为中心，这样新业务在部门里面才能成长起来。对于唯一责任主体的分队，其业务主官要承担起突破新业务的责任。如果分队需要预算和政策支持，那么集团应该给予补贴。

一直以来，华为的人才制度是选拔制，而不是培养制。这就是所谓的“将军是打出来的，不是培养出来的”。战略预备队也实行选拔制，机会提供给责任结果好、有使命感的高潜质人才。

第一，入队的充分必要条件是责任结果导向，达到岗位模型的认知标准，责任结果好。每位员工都可以参加网上考试，如果员工的责任结果没达标，那么战略预备队不给予其评分。

第二，员工利用业余时间自学应知应会的基础知识，并通过网上考试、现场面试或视频面试，获得入队资格。入队需要有担保，主官承担识别、推荐优秀人员入队的责任。如果训战不合格的学员被退回去，那么其担保人也会被扣分。至于预备队学员是否应该有奖金的问题，则根据具体场景确定。华为认为，最重要的是为学员提供机会，机会比短期利益重要。升官机会应该留给有使命感、想奋斗的人。

2016年，研发集结了2 000名高级干部及专家，让他们进入战略预备队接受赋能转型。一是为了让研发队伍年轻化，二是为了培养一批具有战略洞察能力的高级人才。目的是让他们成为在战略预备队“洗过澡”的人，提升他们的综合能力。按任正非的设想，研发不应只出征2 000人，公司应让20 000人走出去，应让研发有更多的新生力量。如果研发无法输出人才，每年的招聘速度就要降下来；如果没有新生力量、新鲜血液，研发就会“熵死”。

2013—2016年，笔者在集团财经经营管理部任IFS–PB & F变革的方案经理及推行经理，并于2015年9月6—11日参加了变革战略预备队1515期李冰班，很荣幸地获得了该期“优秀学员”称号。最初，李冰班没有CFO，全是业务背景的学员。任正非看了名单后，大发雷霆：“变革战略预备队，怎么能没有CFO参加？”于是一批CFO借此契机参加了这个班。我很幸运，搭上了这趟“班车”。为期5天的学习，全是业务内容的学习，比如“5个1”、如何签订高质量的合同等。

2019年10月8日，任正非在日落法人力资源秘书处及AT运作优化工作汇报上提出，公司要拿出更多的粮食包来做战略预备队，要训战磨炼与转换技能，让认证合格的人员上前线，不断循环起来。如果公司能用三年时间，在代表处、系统部里培养出数百个经战场磨炼的将军级干部，就不需要这么多复杂的决策流程了，公司的流程就可缩短，机关就可压缩。一线的决策能力变强大了，机关的很多流程自然就没用了，权力就下沉了。所以，任正非要求夯实基层管理，提高一线队伍的作战能力。没达到能力的人只能获得奖金，达到能力的人就可以获得晋升（包括个人职级提升）。公司可通过多次作战磨炼，发现优秀的“将军”。

财经战略预备队

众多的战略预备队中，还有一支“CFO战略预备队”。公司组建CFO战略预备队的初衷，是让机关COE从大平台建设层面培养CFO团队，集中赋能、训战结合、建设云平台，进而实现流程拉通、数据集成、IT装备全球共享。2017年1月，集团财经开始筹备财经战略预备队，以替换CFO战略预备队。到2018年7月底，公司共有5期队员参加集训，这些人于结班后进入一线实战。

按任正非的说法，财经战略预备队的目的是建设更高水平的B角，使其能够及时补充改革的关键点。公司实行以考促训，如预备队学员需要参加业务知识与实践经验考试。预备队学员的责任结果考核都是好的，因为不达标的员工不能进入预备队。

AB角制就是在A角和B角之间形成的一种独特的工作机制。对单一业务来说，A角负责的同时，B角也有所参与，双方共同执行。主体一方是A角，参与一方是B角，它们在必要时能够相互替代。这种机制常见于工作岗位的设置，以保证公司不会因人员缺失而造成工作间断。

但财经战略预备队还不是完全的AB角概念。因为学员在经过1.5个月的“训”和4.5个月一线的“战”，承接财经体系重点工作并输出合格后，就可能直接被任命为管理者，如代表处CFO，系统部CFO等。所以在华为，B角可以理解为优秀的二等兵，B角遇到机会并冲上去，就会变成A角。平时的B角应边训边战、训战结合，做“战略预备”。

截至2018年5月，财经战略预备队共交付5期学员（共124人），培训包括1.5个月全面赋能（覆盖十大领域），4.5个月承接财经体系重点项目实战。

第一期：2017年4月22日——6月15日，集训32人，已出队20人被任命为管理者。

第二期：2017年6月19日——8月7日，集训28人，已出队9人被任命为管理者。

第三期：2017年9月19日——11月13日，集训28人，他们分别投入16个战场作战。

第四期：2017年12月1日——2018年1月22日，集训19人，他们分别投入9个战场作战。

135位专家参与了前4期的课程开发，65位讲师倾情分享。 [1]

第五期：2018年5月4日——2018年7月25日，集训17人 [2] 。

除了财经战略预备队，集团财经同时开设了交付项目CFO专班，子公司CFO训战班，RPC/CPC研讨班，项目CEO和CFO特战班，财经大讲堂、网课等赋能班，全方位、多渠道地提升财经组织能力，打造了一支铁血财经队伍。

QCC管理：面向业务的课题研究

作为学习型组织，华为有很多围绕课题研究的QCC（品管圈）。任正非曾在1998年QCC成果汇报会上提出：“我们追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促进管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，我们才会离发达国家著名公司的先进管理越来越近。”

QCC是由同一工作单位或工作性质相关联的人员自发组成的小组，它通过科学运用各种工具，持续地提升效率、降低成本、提高产品质量。华为的QCC有如下特点：

1. QCC活动的基本原则：自愿参加、上下结合、实事求是、灵活多样。

2. QCC活动的宗旨：提高员工素质，激发员工的积极性和创造性；建立文明、开放、轻松愉快的工作环境或工作现场；提升效率、降低成本、改进质量，为组织创造经济效益。

3. QCC活动成员：

圈长：入职两年以上、责任心强的业务骨干，任劳任怨，业务水平高，能对QCC实施有效管理。

圈员：通过QCC活动改善工作质量，提升工作效率。

辅导员：具备丰富的改进知识，有热情、有耐心，能够在最合适的时候提供最恰当的辅导。

QCC活动在人的成长和工作环境的改善方面有如下作用（见图4–19）：

1. 尊重人性，创造明快的工作场所，营造良好的组织氛围。QCC活动倡导全员参与，大家一同分析问题、解决问题，建立团队友谊；每个人的意见都应受到重视，每个人都应获得尊重和认可，为彼此增加自信心。

2. 使每个人的能力得到充分发挥，使每个人获得个人成长。

3. 改进工作，解决员工实际困难；为以后的工作提前做好准备，构建预防体系，减少风险，使组织安全而稳健。

华为还为QCC活动提供经费，给予做得好的员工奖励。比如集团财经的QCC活动，提倡“小改进，大奖励”，每个符合要求的QCC活动都可申请1 500元活动经费，QCC活动及发起人还有机会在年底参加优秀圈/优秀个人、优秀入围圈评选，竞选公司的万元大奖。

2017年4月，集团财经评选了2016年度优秀QCC 20个（每个QCC获得了8 000元奖励），优秀圈长20个，优秀入围奖20个。 [3] 2018年4月，集团财经评选了2017年度优秀QCC 20个，优秀圈长8个，优秀入围奖20个。 [4] 优秀QCC覆盖各专业领域，比如会计凭证文档接收自动化圈、AP（应付账款）热线人工智能圈、拉美电子发票变革圈、企业财经光速调账圈、结账可视平台建设圈、新业务场景攻坚圈等。