请你带着这些问题阅读：
提案和汇报有什么区别？
为什么很多下属汇报工作时，老板会觉得没重点？
如果甲方对你的提案提出了一个质疑，你该怎么办?
在所有伤感的语言或文字中,最伤感的是:"原本可能做到!"
——约翰·惠蒂尔
作为沟通的方法，汇报和提案都是“办大事儿”用的。当然，提案和汇报在沟通的对象上有一点儿差别：提案面向外部，汇报面向上级。因此，很多人都会把它们看作两类场景。其实，就二者而言，我们都要基于前期调研工作，向老板或者客户进行正式陈述，争取对方的认可、批准和授权，从而推进下一步的计划。所以，二者在方法上是相通的。
我们可能隔几天就要向领导做个口头汇报。因为它发生得特别频繁，我们很容易忽略对汇报方法的研究，把这个重要的自我展示机会白白浪费了。所以，我在这一节会把汇报和提案统一为一套方法论。希望你可以像重视提案一样，重视每一次汇报。
■不是请示，而是演习看到这里你可能会说：“我当然知道汇报很重要，但很多时候，我兢兢业业做到120分，传递到领导那里就只剩60分了。”对此，你可能会感到沮丧，觉得这是因为领导没认真听汇报,只会催促你说重点，说快点儿。你的心理活动是，“精心准备了三个星期，凭什么你听了3分钟就没耐心了？”
这里，我不得不为领导群体稍微解释几句。他们之所以总是让你说重点，不见得是因为急躁，而是他们真的没抓到你的重点。但下属呢？一听领导说“快点儿进入正题”，就忘了“结构化倾听”一只听进去了“快”，没听进去“正题”一马上加快语速，坚持讲完200页幻灯片，其中大概有100页是Excel表格。结果肯定是领导越来越不耐烦。
我想请你思考一个问题：精心准备一次这么重要的汇报，为什么没有说到重点一注意，是对方心目中的重点呢？
我认为这和你的语速快慢没关系，跟你的论述是不是高明也没关系。这其实是因为，你把汇报/提案当成了一次请示，而不是“演习”。认识不到这一点，就很难分清什么才是真正的重点了。
我们知道，请示是把工作中的大小事项交由领导决策，那我们肯定要尽可能把信息铺全。不管我们表现得多么恭敬，这么做的潜台词其实就是：“决策权都在你那里，我只是做了一些执行工作而已；信息我都告诉你了，你倒是赶快拍个板啊。”这等于是给领导出题呢一是论述题，连个选择题都舍不得出。
但作为一场“演习”的提案，其实是在告诉老板：“我在正式打仗之前组织了一场演习，现在我给您看看演习结果。您看看，这场仗这么打，我们一定能赢。请批准我的作战计划。”
现代社会中充满了不确定性，面对一个新方案，领导要考虑很多因素，决策成本很高。如果我们希望领导支持我们的方案，就要尽可能地减轻他思考和决策的负担。在这个意义上，一场演习式的提案，就是我们呈现自己想法的最佳形式。通过这种沟通方式，导和客户就可以提前看到我们的工作结果。
所以,我们要把请示的心态尽快扭转过来.每次做提案时都要提醒自己:"作为一场演习的总指挥(成者总导演).我要主动承担责任."这种总指挥意识,可以通过下述公式中的三个动作要领,综合的建立:
提案=融目标+抢进度+提诉求
先通过一个发生在我们公司的真实提案事例,来看这些动作要领的具体含义。大家可能都知道得到现在的形象标志是猫头鹰。它其实誕生于一场激烈的冲突——当我们决定建立以猫头鹰为核心的形象作系时,公司的设计师气得差点集体辞职：他们觉得这太丑了，对于我们的想法特别不理解：这里我要和你分享的，就是营销策划公司“华与华”当时向我们提案的经过，以及我们最终选择釆用这套形象体系的原因。
项目团队来我们公司提案时，做了这么几件事：借用了我们公司的一间会议室；工作人员提前两小时进入会议室，把门锁上、不让我们同事进去。
当时的我们就和现在的你一样好奇：他们胡芦里到底卖的是计么药?一般在提案现场,甲方都是审判的一方，居髙临下地坐在自家会议室里，客场作战的乙方則会比较被动。而他们把门一锁，在我们的会议室里折腾了两个小时,把它变成了他们熟悉而我们陌生的场域，通过此举，双方关于主客场的感受在无形之间发生调换——乙方是总导演，我们反倒成了前来看戏的观众。
作为观众的我们，在进入会议室以后发现；整个会议室都被他们这套猫头鹰的设计包围了。在那次提案里，项目团队没有长篇大论地介绍方案是怎么构思的，基于什么理论，而是迅速地给我们看了几件东西。
一个是他们设计的猫头鹰形象短片。短片完成度之高，让你很难想象那不是正式作品，而只是他们用于提案的素材。现场的我们都很诧异：“这不是还没收钱吗，怎么宣传片就做出来了？”在创造了这个巨大的视觉冲击之后，他们才开始讲述整套设计思路。
真正让我们目瞪口呆的是他们在提案尾声时，忽然戏剧性地抖出来一条印有猫头鹰形象的橙色丝巾，特别热情地强调：“提案专用，仅此一条。送给你。”没错，他们甚至把这套形象的衍生品做出来了一件围在脖子上、可以感受、可以照镜子的真实产品，和你在幻灯片上看到的一个建议或者道理，效果肯定不一样。
看完这个提案的经过，换作是你，被说服的可能性是不是也大大提高了？说实话，提案结束后我们还有一点犹豫。因为，就像刚开始提到的，我们公司的设计师看这个猫头鹰不顺眼。这时，“华与华”创始人华杉老师“挑衅”我说：“你不是说’得到’特别强大吗？那我问你，你要是用这个形象，'得到’能死吗？”
我想也不想地回答：“当然不会！”他紧接着说：“又不会死，那你先换个App开屏试试看。”哎？换个开机屏幕，这是我们自己能做主的，随时可以取消，也没有成本支出，好像不是不可以。所以，我们不是被说服了“换标志”，而是被说服了“换个开屏”。但是，到现在，我们不仅把App开屏换成了猫头鹰，Log。、装修、“得到”整套视觉识别系统都替换掉了。我们的设计师也转而成了这套形象最坚定的维护者。
毫无疑问，这是专业人士发起的一次非常成功的提案。我们接下来可以试着拆解一下，他们究竟做对了什么。
如公式所示，提案第一步是融目标。在这个案例里，乙方的目标是提案获得通过，我们公司的目标是建立一套能跟用户亲切互动的形象体系。基于此，他们把我们这个抽象的目标转化成了满屋子的猫头鹰。我们刚刚进入提案的房间，就发现到处是可以摸、可以感受的实物。
过去，我们拒绝一份提案，只要对着幻灯片上的道理说“不”就可以了，心理负担特别轻。但现在，我要把猫头鹰丝巾从脖子上摘下来，要把猫头鹰靠垫从身后拿出来还给他们，可就困难多了。这些可感知的素材加强了对我的影响力。
他们这么做，其实就是在把自己的目标和客户的目标融合在一起一满屋子都是我们想要的、能和用户亲切互动的形象，我们的愿望实现了，他们提案成功的目标自然也水到渠成。
第二步抢进度，在这个案例中特别好理解：我们自己还在琢磨怎样打造“得到”形象体系的时候，乙方就已领先我们一步，把基于形象体系的衍生品做出来了。即使我们不喜欢这个形象，最后没有采纳方案，我们也会因为对方远远跑在我们之前的行动力，而对他们感到敬畏，认为他们非常负责。那么，未来如果再有这方面的合作，我们肯定会优先考虑他们。
当他们完成前两项工作后，第三步就是提诉求。注意，“华与华”没有要求我们立即全盘接受，而是让我们把App开屏替换掉，看看效果。这是一个不痛不痒的小动作，不用像在市场上打广告那样投入真金白银。我们从而觉得，试试看好像也没什么不可以。
当然，他们提诉求的方式詐常极端一“你这么干能死吗，不死的话你能先用一下吗?“这句很有说服力，但也有一定的风险。你要是没有华杉的人格魅力，也没有我跟他之间的交情，最好不要这么说。你可以学习的是，作为提案方的华杉老师诉求非常明确，而且这个诉求不需要多高的成本，对方马上可以落实。
通过猫头鹰这个案例，我们拆解出了提案的三个动作。接下来，我们看看你在平时工作中可以怎样使用这套方法。
■动作一：融目标提案的第一个动作，要求我们把领导或者客户的目标和我们自己的目标结合起来。
我相信你在汇报/提案的过程中，肯定听领导说过这样一句话：“材料准备得还不错，就是差点大局观。”这其实是领导在提醒你，你的目标还没有跟他的目标对齐。
但你可能会说：“对方是领导，他考虑目标的维度肯定要多于我。我受限于自身的角色和立场，无法代入他的视角，这无可厚非。”
那么，建议你学一学接下来的“穿越大法”，让领导和客户在提案过程中立即感受到：“对，这就是我想要实现的目标”。
假如你是活动策划公司的一名策划，在向客户介绍活动方案之前，应该判断哪些是客户关心的重点。这个时候，你可以“穿越一下”，来到活动结束后的发布会现场——在这场发布会上要说些什么呢？
置身于这个场景，你就茅塞顿开了：活动的亮点是什么？有没有做什么创新？活动效果怎么样？大家有没有什么难忘的瞬间？这些要素必不可少。那么，从发布会的场景回推至现在——那些在发布会上呈现的要素，肯定是客户关心的重点，也是你在提案时应该呈现的内容。
这个极其好用的方法并不是我的发明创造，亚马逊CEO贝佐斯称之为“遗憾最小化框架”而他正是在这套思考方式下，带领亚马逊做出今日令人艳羡的成绩。
当然，如果你是以公司内部事务作提案，那么发布会的场景想象就不再适用了。这时，你其实可以穿越至你领导作年终总结的那场会议上。
每年年底，部门领导都要参加公司级的工作会议，向决策层汇报部门过去一年的工作总结。通常这个会议也会有明确的关于新一年工作的规划。那么，你在给领导提报方案时，就可以先穿越到这个场景，想一想哪些业绩是领导希望放在这个会上重点阐释的，哪些说法是这个会上会作为重要任务提出来的。这就解决了你的方案从哪来、到哪去的问题。你去提案或汇报时就应该往这几个方向靠拢。比如，你上来就可以这么说：“针对我们在年初提出的某某计划的第五项，这项工作在落实的时候，我们认为可以从这么几个方面去操作，到年底将会产生某某结果，就是今天给您看的方案。”
穿越大法，其实是把我们自己的目标融入对方的目标，那么对方在听你陈述时，才会觉得双方的目标在主线上是一致的。
但还有一种特殊情况，我们负责的项目特别复杂，提案涉及很多方面。虽然我们的目标跟领导的目标是融合的，但汇报时间一长，主线特别容易跑散，对方听来，也会觉得双方的目标不一致。
针对这种情况，我们首先不要指望一次汇报/提案就能解决所有问题，而是要把大方向的沟通和细节沟通拆开，分成两次甚至多次提案来操作。
其次，我们要有意识地制造“听觉锤”，即选择一个关键词句，在提案说明过程中反复强调它，把它植入大家的头脑。“得到”每年都会在4月23日的世界读书日举办一个叫作“破万卷节”的活动，它是我们运营同事命名的一个项目。当时，运营部门在向我提案的每一个环节，都会强调“破万卷”的概念——“破万卷到了第二步，破万卷到了第三步……”他们其实就是在一个庞大的提案里，利用“听觉锤”来管理大家的注意力，将在场所有人不断拉回至主线。
■动作二：抢进度我们通过融合目标明确了主线任务，接下来就可以“抢进度”了。
前文的案例提到，抢进度，不只是为了增强你的说服力，也是为了増强你的责任担当。因为，这么做会让你的提案对象认为：“你都已经走到这一步了，这事不让你干，还能让谁干呢？”所以，你要推销的不是方案木身，而是你自己——一个负责任的人。
至于如何“抢进度”，我还是想借由一个乙方“推销自己”的案例来阐释。
有一家公司希望能说服一个客户购买自己的营销服务。客户是一家卖床垫的公司。乙方并没有直接去对方公司提案，而是找到某个家具城，在里面租了一个偏僻的位置，临时装了一个展厅，也就是一个快闪店。
乙方把自己设计的营销方案在这个快闪店里全而应用起来：紧接着，他们在店铺内的重要位置布下摄像头，通过荥像回放分析消费者行为，总结出以下三条数据：
第一条数据是过店率。就是有多少人经过这个店铺。第二条数据是进店率，就是过店顾客在看到这个店铺时，实际有多少人进店。第三条数据则是成交率，把快闪店的销售数字和商场其他店面进行对比。
快闪店运作了将近一个月之后，营销顾问带着这三条数据向对方提案。不难想象，数据自己会说话，这个方案没什么需要讨论的了，上上下下都觉得应该尽快实施才是。
对比一下，过去甲乙双方合作的进度条是这样“跑”的：甲方提出诉求；乙方理解消化需求，提出一个概念方案；双方针对方案进行讨论甚至争执，退回去改；改得差不多了，乙方再出一个创意方案；拍广告；广告再改；再出平面方案；平面方案再改……这套程序的落实，经常要一年半载的时间。
而在这个案例中，乙方是怎么抢进度的呢？就是在刚开始提案时用行动告诉对方：我们别再争论方案是不是可行了，就拿快闪店的数据说话，一步到位。
当然，我要提醒你，抢进度，不是简单地说“我要做得快；领导没批准，我先干起来”。你抢的是哪方面的进度.其实也是有讲究的。我比较建议从下述两个方向抢进度：
第一，把会影响实质性成果的工作往前做。假如你们部门要做一个新产品，你提前把所有竞争对手的产品捋了一遍，这个进度抢得就有意义。因为，这是一项早晚都要做的工作一详细的竞品分析报告能辅助部门领导思考这个新产品到底值不值得做，从而减少他的决策成本。
至于那些非成果性的工作，像是安排一个分工计划表之类的，你抢进度就没有说服力。搞不好领导还会认为：“我还没同意你这方案，谁让你瞎干的？”因为这类工作不能帮助领导更好地理解你的方案；提案如果失败了，就是白忙活。
第二，把能展现自己决心的工作往前做。比如，你为了争取公司里一个外派法国的机会，向领导汇报你为什么胜任。那么，你把自己悄悄拿下的法语考级证书放到领导桌子上，要比你空谈拍胸脯更加分。
我曾听一位同学分享自己汇报的经历：他所在的交通队营房非常陈旧，急需修整。而当他拿着一份装修营房所需的报价单向领导汇报时，领导只是皱着眉头，以经费紧张为由拒绝了他。
当然，这位同学马上意识到了被拒绝的原因，开始“抢进度”一针对营房墙皮脱落的问题，选择了一款性价比高的防护板，并把营房的实景照片和用防护板整修后的效果图放在一起做对比——你品品他的决心。
■动作三：提诉求提案行至尾声，我们可以通过提诉求的方式，保证双方沟通的开放性。
需要特别注意的是，提诉求，不是让提案对象立即表态，全盘接受你的方案。假如你的汇报对象是一个副总裁，你向他提“2000万预算您批一下”的诉求，超出了他的权力范围，他肯定没法当场答应你。他只会回复：“我回去研究一下。”
事实上，你应该提出一个最小化的诉求。这个“最小化”的定义是，只需要对方轻轻戳下手指头，当场就可以把事情确定下来。对领导来说，这就是一个轻而易举的动作；但对你而言，你拿到了启动项目飞轮的第一股力量，你的整个项目也会因此被带动起来。
回到刚才的例子。如果你预想到，一个2000万的预算方案，你的汇报对象没法拍板，需要拿到董事会上讨论才能决定，那你应该这样表达诉求：“我们这个方案还非常初步，能不能请领导帮我们提一些修改意见？您看，我们是不是给您准备一个在董事会开会时跟董事们谈的方案。”
当你提出这个最小化的诉求以后，其实就把对方拽了进来，变成了你的共同体。这个方案现在通没通过根本不重要，关键在于，你有了第二次提案的机会。而当你第二次提案的时候，你和对方就站在同一个战壕了。
在整个提案过程中，不仅对方心态发生了变化（从催促你讲重点到觉得你的提案很务实、有大局观），你自己的沟通能力也有了很大改观。这里，我们可以对这一节介绍的提案动作要领做一个总结。
融目标是让你的领导或客户在提案过程中清晰地认识到：“首先这个目标确实是我年初时讲的，其次这个方案这么干的话，我在年底确实能看到这件事的实现。”在此基础上，你把这件事的方案做出来了，甚至把“抢进度”产生的一部分成果呈现出来，那对方就会因为你的决心和责任心而对你感到很放心。至于你在提案最后提出的那个对他来说轻而易举的小诉求，还有什么理由不成全呢？
■上个台阶：如何征求反馈意见即便我们已经是掌握上述技巧的提案高手了，在提案/汇报过程中，被挑战，甚至被刁难的情况还是有可能发生。这里我们来看看遭遇上述情况的解决方法。
最通用的一个方式是，主动邀请对方参与到你的陈述之中。你可以根据自己的准备情况和把握程度，设计征求反馈的环节，让对方可以发表反馈意见。
比如，你在阐述自己对目标的理解以后，就可以主动跟对互动一下：“领导，刚才我们对目标的理解，您看是正确的吗？”
如果你按照我们在“主持会议”一节介绍的，在提案之前积极跑动，和领导做充分交流，这个时候领导就会说：“对的，理解挺到位的。”那你一下子就抓住了所有人的注意力，现场所有人也都意识到了“大领导已经说了，这个目标理解是到位的”这件事。
这就是你可以预先设计的“小反馈”，用一个封闭性的问题，引导对方说“是”或者“不是”。当然，如果你事前沟通到位的话，对方和你的答案肯定是一致的。你可以通过此举，很好地把握提案节奏。
另一种可以预先设计的是“大反馈”。就是在你说完整个方案或者某个重要的部分后，提一个开放性的问题：“各位领导，针对刚才我们提出的这几项举措，大家还有什么意见，或者有什么要求？”
设计“大反馈”的风险系数相对较高，对方在发表意见的过程中，可能会反问你一些充满火药味的问题。出现这种情况时，沉住气。你要先弄清楚提意见的人是谁，从而给出针对性的处理方案。
举个例子。你作为公司市场部的一名策划，正在公司内部汇报“双十一”的重大计划。今年你们公司特别重视这个活动，指着它来拉升业绩。这时候，行政部的人冲出来提了个问题一在这个场景中，不管行政同事提出的挑战有多激烈，都比不上活动出业绩重要。你可以客客气气地回复：“张主任，这个意见我记下来了，很中肯，很重要，我们回头完善方案的时候把它落实进去。”重要的是安抚对方情绪。
但如果对方意见的分量很重，单靠安抚不能解决问题，那你就要积极地创造开放性的沟通机会：“王总，这个意见真的非常重要。您看，我们这个准备没那么到位，现在这个意见我不能第一时间落实。这样，我们今天下来马上就落实，24小时之内把这个方案完善掉。您明天有时间吗？我单独再向您汇报一下，正好也听一听您详细的指导。”
你只要这样回复，对方一般就会说：“行，那接下来我单独再找你。”很少会出现不依不饶的情况，提案就可以按照既定的节奏推进，重要的是主线任务别被带跑。
当我们提案或者汇报时，归根到底，我们推销的是自己这个人，而不是某个方案。所以，无论碰到怎样的挑战、刁难,都要表达对在场所有人的尊重，向他们呈现一个最好的自己。这才是我们最主要的目标。
接下来，我们终于要迎来这本书中的最后一场,'战斗”了,这是一场会战，我们要在这一个沟通场景中把前面讲过的所有沟通的方法融会贯通地使用。这个挑战就是，怎样抓住一次晋升答辩的机会，
■花姐给你划重点1. 汇报/提案本质上是一次演习，而不是请示。
2. 汇报/提案最关键的能力是向对方呈现结果的能力。你作为总指挥，要把责任承担起来。
3. 给领导或客户呈现结果，你要做的就是三件事：首先把你的目标融合到领导的目标里，其次把你的进度抢在领导之前，最后提一个最小化的诉求，用对方的推力让飞轮先行运转起来。
◎你可以在得到App搜索"得到猫头鹰形象短片",看看"华与华"来提案时带来的那版短片和我们现在用于公司活动、品牌广告的短片,找一找猫头鹰的存在感.
◎在这个决策框架中，贝佐斯想象自己到了80岁的年纪，在回顾人生的过程中，思考怎样尽可能地减少过去的遗憾。
◎详见本书第四部分。