每回课程收尾时，我都会留出专门的时间进行创业项目的路演，由我和其他创业领域的知名人士加以点评，希望能以自己的微薄之力，切实帮助创业新人，让他们能够走得更快更稳，风险更低。在此，我特意收录了3个创业项目的路演实况，与大家分享。
1.OSMART——黄伟颂
▲路演实况
黄伟颂：大家好。我本人是急救行业出身，今天想要跟大家分享的也是一个关于急救保障的项目——OSMART。
目前有很多人的身体长期处于亚健康状态，晚睡、烟酒成瘾、过度疲劳、压力太大、暴饮暴食、睡眠不足、超负荷用脑……这一系列问题导致我们的身体极容易出现突发状况。然而，基本急救技能在中国的普及率不到1%，很多人在需要急救时得不到任何帮助。
猝死是心源性疾病最极端的一个表现，跟过度慢性疲劳综合征息息相关。相关调查表明，年龄在23~45岁的都市人群中，20%左右都有猝死风险。如果按上海约3000万的人口总量来算，就有约600万人处于猝死的风险之中。
我们经常说，你永远不知道幸福和意外哪个会先来到。如果意外发生时，你身边没有具备急救技能的人，那么唯一的选择就是打急救电话。比如现在全国一线城市120的平均到达时间是15分钟，而心脏骤停的最佳急救时间是4分钟。结果如何，大家可想而知。
为了降低自己或身边亲人发生意外的风险，我相信很多人都愿意花钱学习专业的急救技能，而这正是OSMART在做的事情。
OSMART创立的初衷有两个，一个是致力于改变中国的基本救护环境，另一个是为20%的国人提供高质量的救护保障。我们是几家国际机构在中国的认证机构，也可能是国内唯一一家拥有多项国际急救技能认证的机构。与此同时，我们参与了非常多国际赛事的现场保障工作，在2016年，我们用2分14秒救活了一个心脏骤停的运动员。
我们能为社会提供得到国际认证的高质量急救技能课程，也设计了相对完整的急救应急响应机制，能够为包括公共环境、活动和赛事在内的各类场合和项目提供急救保障。另外，我们还设计了一套比较完善的急救教练培训教程——TTT教程，可以迅速培养高质量的急救教练。
OSMART对应的资源模型包括线上和线下两个方面。在线上，我们希望制作一些音效或视频课程，进行普及型教育。举个例子，我们目前正在设计一套《随身急救宝典》，用户只需花很少的钱，就可以买到一套随时随地可以阅读的急救宝典。当然，如果遇到一些极端情况，该寻求专业救护的还得寻求专业救护，但是对于日常急救，你随时都可以在《随身急救宝典》中找到非常精准、清晰、完整的方法。
此外，在线下我们也希望组建一些合作同盟，做好急救普及。我们还会安排更多的公益活动，包括赛事和一些公共场所的救助安排。
最终，我们希望在两年之内打造一个“一键呼救平台”，这个平台是面向大众的。大家只要在手上或者身上安装一个SOS智能装备，遇到任何突发急救问题都可以一键求助，求助信息发出后，离你最近的急救力量能在最短时间内来到你的身边，为你提供专业的急救帮助。
OSMART目前融资的股权稀释比例是15%~20%，我的股份占比是34%，10%是员工持股，我的搭档占56%。
谢谢大家。
▲专家点评
唐锦：我问一下，您的公司是公益组织吗？
黄伟颂：不，我们是典型的商业组织。
唐锦：我觉得项目特别好，我知道业内有一家类似的公司做得很大，叫一帆。
黄伟颂：对，我们跟它是合作竞争关系。每年的上海马拉松，我们两家都在同一个指挥中心，之前说的那个急救案例，就是我们在2分14秒之内合作完成的。
唐锦：那你以后打算如何超越一帆？
黄伟颂：一帆的商业模式跟我们不太一样。他们更加注重通过参与一些赛事活动的急救来扩大市场影响力，也会在社区布置一些基础救护设备。
而我们从一开始就是以技术纵深为主。我们更加注重技术研发，更聚焦于技能培训。随着人们对生活品质的要求不断提升，很多旅游、户外活动或亲子运动的场所，离城市的基础救护设施比较远，他们需要拥有一些急救的专业技能，以防不测。我们会有针对性地为具有不同需求的人群提供专业的解决方案，而不是提供急救设施，这就是我们和一帆不一样的地方。
唐锦：你们现在的团队有多少人？一帆的团队有多少人？
黄伟颂：我们现在是6个人。他们有22个人，已经完成了第二轮融资。
唐锦：好的，我没有其他问题了。
黄伟颂：谢谢。
戴诗文：我们曾经投过一个跟心梗相关的项目，它是用质谱分析的方法去预测心梗的风险。现在有心梗风险的人越来越年轻化。有些人看起来并不胖，但是胆固醇和血脂都很高，心梗的风险自然也高。所以，我觉得这是一个非常值得关注的群体。
但是，我们投的那个项目存在一个很大的问题——大众认知不足。很多年轻人并不知道自己存在这种风险，因此，那个项目可能需要一个很长的市场培育期。
黄伟颂：对。这个市场确实需要培养。很多人并没有这样的认知，但有时风险就这么发生了，也酿成了很多惨剧。
戴诗文：针对你的这个项目，我有一个问题，你们是否需要相关牌照？
黄伟颂：要。
戴诗文：取得牌照的门槛高吗？
黄伟颂：不是很高。但是，我们已经持有的技术认证牌照确实存在蛮高的门槛，这也是我们的秘密所在。
戴诗文：你们现在的商业模式分To B和To C两种吗？
黄伟颂：说实话，我们目前的商业模式并不是非常清晰。但我希望To B和To C都做。To B就是为一些赛事或者公共活动提供急救保障。而To C的部分则是通过网络普及急救常识，希望让更多的人知道急救的重要性，这种课程的定价是99元。而在你认识到这件事的重要性之后，如果想要学习一些专业技能，费用就会高一些，定价为1200元。
戴诗文：我建议你们To C的课程免费。
黄伟颂：谢谢您的建议，我们回去讨论一下。
霍中彦：我顺着刚才的这个问题再多问几句。你们1200元的课程卖得怎么样？
黄伟颂：卖得不太好，有越来越多的人觉得一些急救常识挺重要，但是让他们花钱学一些专业的急救技能，他们觉得紧迫性还没有那么强。
霍中彦：对，这基本上验证了我们之前的一些观察。我们之前投过很多知识付费和在线教育项目。刚才在听你说到定价1200元的课程时，我的第一反应是这个课程可能卖得不好。因为很多人并不需要成为一个急救专家，他只需要在出事时有人提供帮助就可以了。所以我建议，你们是不是可以出一本书？通过书来宣传急救知识，同时也可以进行品牌露出和市场培育。
黄伟颂：对，您说得很对。我的初衷就是希望大家能够更多地获取急救知识，像我刚才提到的未来会在线上推广的《随身急救宝典》，也有进行线下出版的打算。
霍中彦：其实线下的可操作性会比线上更强一些。比如，保险公司特别不希望它的用户出意外，就有可能每年向你采购几万本发给用户，这也是一个方法。
另外一个问题是关于你的路演的。你说你想要改善国内的急救大环境，但这不是你们一个企业能做到的事。我见过特别多的项目，确实找到了一些痛点，但是给出的解决方案却是宏观层面的事情，这是创业企业应该避免的。
黄伟颂：确实如此。很多投资人在跟我们接触之后，都会问我们这个问题，但我觉得，既然现实还存在不少问题，那其实就是我们企业的发展空间。
樊登：我比较担心的是如果你的急救员去给别人急救，结果没救活，会不会引起诉讼？
黄伟颂：国家已经出台了相关法律[1]，现场施救，无论结果好坏都是免责的，所以我每天都会背着急救包。
樊登：大家都很好奇里边放了些什么东西。
黄伟颂：这是我自己设计的，叫作城市随身包，里边放的是基本救护的一些物料，如果我发现有人需要急救的话，我可以通过它来完成一些最基本的救护，帮助对方争取转移时间。这个包是根据急救的元素来设计的，用起来很方便。
樊登：我觉得你们应该赶紧投这个项目，因为樊登读书有打算跟他们一块合作。
黄伟颂：谢谢您。
樊登：其实我比较认可你的想法，我也认为商业组织完全可以做这件事。那些1200元钱的课程之所以卖不掉，很重要的一个原因是没有人专门帮你去卖。如果你将急救活动和牙科诊所或者银行结合起来，裂变出成千上万个像樊登读书这样的分会，就能够把事情做大。
我们的每一家樊登书店，每周都可以开急救的课程，每一个分会也都可以组织专门的急救活动，由我们联合为他们颁发急救的相关认证。最重要的是，我会讲一本关于急救的书，来专门推动这件事。
你说的最后那件事，我特别感兴趣，就是做一个一键呼救的智能装备。虽然从短期来看，学会急救的相关技能可能挣不到什么钱，但如果附近有人喊救命，你就可以跑过去救他。我相信，很多人都会有动力来做这件事情，这就是你的MTP——宏大的变革目标。我觉得，只要通过你的智能装备，一年救活三五个人，就是非常了不起的成就。所以，我下一步会让樊登读书跟你对接。如果你觉得有比较适合的书，就告诉我，我们一起来讲；如果没有，你们就写一本，我来帮你讲。
黄伟颂：谢谢樊登老师。我们OSMART运作了两年，其实走得非常艰难。
樊登：你觉得艰难，很大一部分原因是你不会挣钱。在我看来，你的商业模式特别清晰、简单，可以通过三条路来挣钱。第一，你可以发展代理商挣钱；第二，你可以通过To B的模式输出课程挣钱；第三，你可以通过To C的模式发证挣钱。
给你提个醒，接下来你们的人手肯定不够用。你才6个人，到处搞活动肯定不够。你接下来需要做的事情，最关键的就是把品牌的专业度塑造起来，然后通过大量的急救学员去卖你们的急救包。中国在这方面的市场真的太大了，很多家庭到现在都没有急救包，也不知道怎么用。早年我在央视的时候，做过关于红十字会急救的节目，所以有人送了我一套，但也将近十年都没有更新了，里面的东西可能都坏了。
黄伟颂：过期了要换。
樊登：对，需要定期更换的。我们要共同努力，把这件事推动起来。你们以后的Logo就可以定为小红包，把小红包做成你们的视觉化标志。有急救需求的人，只要看周围有人带着小红包，就知道可以向他寻求帮助。
黄伟颂：谢谢樊登老师。
唐锦：我再补充一句，我觉得你比一帆有潜力。一帆是公益组织，它的基因决定了它没法特别商业化。你本来就是商业公司，所以你有基因优势，能比它做得更大。
黄伟颂：谢谢，谢谢大家。
2.煲仔时光——吕正磊
▲路演实况
吕正磊：大家好，非常感谢大家在百忙之中来参加我们的路演。我们的品牌叫“煲仔时光”。“煲仔”代表了主营业务的品类，我们主要做的是煲仔饭；“时光”两个字，则代表了我们对情怀的追求，我们希望快餐行业也能稍微“慢”一些，顾客们能够慢下来，细细品尝我们提供的美食，而食材的烹制方法也需要时光来沉淀。
先来说一下我们的历史。我们创立于2001年，在煲仔饭这个领域已经沉淀了18年。我们之前叫“玉华煲仔王”，由我母亲在安徽六安创办，后来由我接手。我是学营销出身的，做餐饮也有9年时间了。2018年7月，我将品牌的名字变更为“煲仔时光”。从2011年到2018年，我们在六安开了2家临街的分店，每家分店的投入都比较少，在平均80平方米的店内，我们可以将员工数量控制在4个左右，这是我们的一大优势，也就是“人效（每人产出的年营业额）”高。业内很多餐饮企业比较看重平效（每平方米营业面积上产出的年营业额），但我们和同行们比拼的是人效。按照六安模型，我们在四线城市的人效是2.5万到3万之间。2018年9月，我们正式进入上海市场。
我们的MTP是让全球认识中国的煲仔饭，让10万人因为这个事业获利。和樊登读书相比，可能我们的MTP还不够大（笑声），但在煲仔饭市场上，这已经是一个非常宏大的变革目标了。我们致力于成为中国煲仔饭快餐的第一品牌，在中国的餐饮市场中，煲仔饭这个品类里还有湖南中部的“香他他”和“米食先生”、华北区域的“仔皇煲”和华东地区的“谷田稻香”，其他品牌的影响力都不大。从这个角度看，我们有着非常大的市场空间和想象力。
煲仔时光的秘密在于中央厨房，它是我在供应链方面最大的优势。这个中央厨房由新加坡和美国共同出资建设，单在设备这一块，就已经投了五六个亿，目前是国内最先进的中央厨房，海底捞和麦当劳都是它的合作伙伴。煲仔时光和中央厨房签署了一个协议，在未来它会成为我们的股东。
此外，我们主打的差异点是“三更”。第一个“更”是更多选择，我们不仅卖煲仔饭，还会搭配一些不断更新迭代的煲仔菜。煲仔饭是我们永远的主线，不会轻易偏离，在此基础上，我们会让客户拥有更多的选择。
第二个“更”，是指更低价格。现在市面上的很多煲仔饭餐厅，定价普遍比较高，一顿饭下来，客单价在100元左右，对快餐来说，这个价格是比较高的。我们会将价格区间拉长，让煲仔饭成为大众都能承受的一种快餐选择。
最后一个“更”是更快速度。因为烹制的时间比较长，其他煲仔饭品牌的平均出品时间在半个小时左右，而我们能确保10~15分钟的出品速度。
我们主要的客户群体是职场精英。在我看来，这些人大多喜欢加班、具有一定的审美能力，追求均衡、环保的生活方式，爱运动，也希望生活中能有更多的仪式感。我们致力于为客户提供放心可口的餐食，“让客户放心”在我心中永远是第一位的。我们用的米是黑龙江的五常稻花香，水是大别山的优质水种——剐水（“剐”为去除的意思，系大别山区民间方言），油是非转基因油。这些东西会直接有助于人体健康，所以我极为看重。
一直以来，我不断向我们的员工灌输：“我们做的东西一定要让孩子能吃。”这是我们的社会责任，也是我们的立店之本。我们的价值观是尊重、信任、感恩、奉献、积极、进取、正念、利他，这是我们整个公司组织文化的核心。
我们现在只有六安的一个成功模型，刚刚进入上海市场，还没有非常成熟的经营模型。若是在二三四线城市的话，煲仔时光的综合毛利率是65%~70%，在业内拥有不错的议价能力，但在一线城市的毛利率现在还不好说。
在股权结构上，是由我个人完全控股，融资需求为1000万。我们的加盟商和托管方在未来都可以成为我们的股东，内部员工也一样。
我们坚信好米好水煲好饭，愿意用每一份优质的食材和对品质的坚持，为您煲一碗记忆最深处的味道。谢谢。
▲专家点评
霍中彦：你之前提到了几个竞品，和它们相比，你觉得煲仔时光最大的变量是什么？
吕正磊：行业第一叫谷田稻香，它的主营品类是瓦锅饭。瓦锅饭和煲仔饭其实是两个完全不同的品类。瓦锅饭讲究菜饭分离，而煲仔饭有一个焗的过程，这是从客家菜借鉴过来的烹调方法，以汤汁与蒸汽为导热媒介，将经过腌制的物料或半成品加热至熟而成菜。通过这个过程，米饭会裹上菜的香味，这是煲仔饭和瓦锅饭的核心差异点。
霍中彦：你用什么来确保未来的连锁规模化经营？
吕正磊：我们完全不依赖大厨，任何一个人都可以经过短短几天的培训学会制作煲仔饭。所有的原料都是从工厂运输过来的，整个加工工艺做到了最简化。在正常情况下，我们的一个厨房只需要一个人烧饭、一个人配饭，最多再加一个人烧饭，极其简单。
汤文静：我也是餐饮业出身，问你一些技术上的问题。你的原料会在工厂加工到什么程度？
吕正磊：我们主要的原料里边有生的，也有半熟的。生的就是腌制好了，半熟的大概炒至六七成熟。
汤文静：你们单份出品的平均时间是多久？
吕正磊：10分钟。顾客在点完单之后，只需要等10分钟就能吃上热腾腾的煲仔饭。
汤文静：你们堂食和外卖的比例大概是多少？
吕正磊：我们厨房的平面设计主要围绕堂食展开，外卖的比例控制在30%以下，再高就会干扰堂食，那我不如在附近再开一家外卖店。
汤文静：在你的菜单里，除了煲仔饭，其他的菜品大概有多少？
吕正磊：我们的主打品种是菜和饭。在目前上海的几家门店中，煲仔饭是10款，煲仔菜是4款，凉菜有2款，汤也是2款。
汤文静：我们大多数人的饮食习惯就是以米饭为主。但是煲仔饭这个品类，其实在中国很多地区的人群中，接受的比例并不高。中餐的地域性差异非常大，米饭也有各种不同的吃法，你刚才说瓦锅饭和煲仔饭的区别，还需要专门去做市场教育，否则没几个人清楚。
所以，在我看来，谷田稻香和你之间的差异，可能不在于产品本身是瓦锅饭还是煲仔饭，而是在它的可视化上，它在门店端、渠道、品牌这些方面做到了行业第一。
此外，你刚才提到你们基本都是做线下门店，严格控制了外卖的比例。那么只谈“人效”肯定是不够的。只要你做线下渠道，不谈平效就是“耍流氓”，所以还是要谈谈平效。但你的平效只做了六安的模型，这肯定不够。
餐饮这个行业，从投资人角度来看，只要换一个线级城市，比方说从六安到南京这样的二线城市，或者北上广这样的一线城市，你的模型就不成立了。你必须证明，煲仔时光的盈利模型在上海或北京也能成立，投资人才会认为你能够做全国性品牌，不然就没戏。
餐饮产业拥有非常大的市场规模，现在是4万亿，未来可能会到5万亿，甚至更高。但它是一个红海产业，人人都可以开个小饭店，赚点小钱。在4万亿面前，你即便一年挣了几百万、几千万，可能都没人知道。但是你如果要做成一个全国性的品牌，就像你说的“让全球认识中国的煲仔饭，让10万人因为这个事业获利”，就要回答我刚才的这些问题。这些都是非常基础的问题，供你参考。
另外，我给你出个主意。你回去想想看，煲仔饭有没有商品化的可能，就是把它变成一种可以零售的商品。现在有一种自加热技术，消费者买回去之后，只要揭开盖子等几分钟，就能吃上热腾腾的饭菜。像四川的盖饭、台湾的牛肉饭等都可以通过这种方式做零售，甚至我还看见过自加热的火锅。你可以回去想想，有没有可能提供一种解决方案，这里边其实有大量的可能性，我们下回再讨论。
吕正磊：好的，非常感谢您的建议。我其实也是在边摸索边干，等我上海的盈利模型出来之后，一定请您再来指导一下。
樊登：我在坐南航飞机的时候，如果赶上饭点，机组人员会提供煲仔饭。但我基本上每次都点不到，因为煲仔饭总是被头等舱的人先选掉，剩下给我们的选择就是那些普通的饭菜。我就不明白，大家为什么都那么爱吃煲仔饭（笑声）。我们今天在座的几位评委对餐饮行业都比较有研究，你有机会可以跟他们多聊一聊。
吕正磊：好的，谢谢樊登老师，也再次感谢各位评委老师。
3.榴莲蜜烤——孙新桥
▲路演实况
孙新桥：大家好，我是榴莲蜜烤的创始人孙新桥，也有很多人亲切地叫我“榴莲哥”。在我路演之前，我想先感谢一下樊登老师。因为我一直在听樊登老师讲的书，感觉自己的进步应该是比较大的。作为一个普通人，我能走到今天，完全是因为自己不断地学习和打破固有的边界。没有樊登读书，我肯定无法取得今天的一点成就，也没办法到这里来做我人生中的第一次路演。
榴莲蜜烤是我自主创办的品牌，也是第一个告诉世界“榴莲也可以烤着吃”的品牌，主营产品就是我独家研发的烤榴莲。我们致力于为全世界的“榴莲控”们提供拥有极致口感的榴莲产品，做“榴莲控”们最喜欢的榴莲品牌，打造全球首家“榴莲控”们的便利店，我们只服务于“榴莲控”们。目前，榴莲蜜烤在全国范围内已经开了80多家门店，主要分布在华北、东北、西北和西南地区，我老家山东最多，有将近40家门店。
榴莲蜜烤首创了“社群实体店”的运营模型，打造了中国最具号召力的“榴莲吃货社群”。我们的MTP非常宏大，要“让1亿中国人吃上好榴莲”。我认为我们有机会成为榴莲产品零售业的领军品牌。
很多人都问过我：“你为什么要做榴莲？”我的答案是因为榴莲的特殊性。榴莲是业界公认的“水果之王”，具有极为特殊的香气和口感，营养价值也很高。一般人在看到榴莲之后，普遍会有两种反应，一种是对榴莲极其热爱，吃了以后上瘾，会经常买榴莲，我将这种人称为“榴莲控”；另一种是很不喜欢，一看到榴莲，或者闻见榴莲味儿，就想离远点，甚至看见周围有人在吃榴莲也受不了：“你去阳台上吃，把榴莲拿远点。”
正是因为榴莲的这个特性，我们很容易识别用户和非用户。你如果是“榴莲控”，就是我的用户，反之，则不是我的用户。就是这么简单。对于“榴莲控”这个群体，我的定义是高颜值、高收入、高气质、爱自由，再一个就是特别积极。这个人群具有特别强的自我裂变能力，只要你经常跟“榴莲控”在一起聊天，他们很快就会拖着你尝试一下我们的产品，几次之后你就会变成“榴莲控”。
现实中存在这样一个问题，很多“榴莲控”买不到好榴莲，这就是榴莲蜜烤的存在价值，也是我们找到的问题。什么才是“好榴莲”？在我看来，只有原产地成熟的榴莲才是好榴莲。大家在水果店里或者电商平台上买到的榴莲，99%都是催熟的。因为榴莲成熟之后果肉比较柔软，不方便远程运输，所以业界通行的办法，就是将还没有完全成熟的榴莲摘下来打包，先运到库房再进行催熟。市面上的绝大多数榴莲，尤其是表皮裂口的那种，微生物含量很可能严重超标。因此，如果大家想吃健康的榴莲，找榴莲蜜烤就对了。
除了健康的考虑，榴莲的口感也很重要。熟透的榴莲细腻香甜，口感、甜度、香气和特殊的味道，能够带给“榴莲控”们无法比拟的幸福感。在这一点上，催熟的榴莲完全无法与之竞争。这也是在榴莲蜜烤出现以后，用户黏性普遍比较高的原因所在。
我们主打的经营模式是“社群实体店”。简单说来，就是通过微商的方式做线上，利用微信群获取并积累大量的精准用户，不断维护用户关系。通过这种经营模式，我们能保证加盟商可以先有用户再开店，开店就能赚到钱。
这是一种经过价值假设验证的经营模式。我在开第一家实体店之前，就是摆摊卖烤榴莲，一份一份地卖，每卖出一份就加一个用户的微信，通过微信跟用户保持长期互动，并把他们拉进我们的社群。一个月下来，我们的社群就积累了将近2000个粉丝，这给了我极大的肯定和继续前行的勇气。
到了第二个月，我就打算开一家实体店专门卖榴莲产品，这也是榴莲蜜烤的雏形。前期资金从哪里来呢？我在社群发起了一次众筹活动，很快就筹到了6万块钱，将实体店开了起来。说到这里，我还要特别感谢一下樊登老师，当时众筹的时候，樊登老师还帮我发了一条朋友圈，很多樊登读书的书友都参与了我的项目，非常感谢大家。
在这个过程中，我进一步验证了榴莲蜜烤的增长假设——利用社群来做用户关系，可以实现高频复购，并且形成用户的口碑传播，让客户为我们带来更多的客户，为门店提供强大的客流保证，让门店持续火爆。
在我看来，我们的秘密有以下几个。第一，烤榴莲这个品类可以说是我创造的，而且榴莲蜜烤更懂榴莲；第二，“社群实体店”的经营模式，在我之前很少有人打通，我不敢说是第一个成功的，但起码也是少有的几个之一，对社群的认知，我自认为还是比较到位的；第三，榴莲蜜烤可以让每一个门店在开店之前就获取足够多的用户，只要你按照我们提供的方法来做，开店就能赚钱；第四，我们在供应链前端的选品也很严格，所有榴莲都来自泰国东部，纬度、土壤和果农的种植水平缺一不可。因此，我们能够保证榴莲的口感。
因为提前进行了用户积累，门店的选址空间比较大，社区、商场和街铺都可以。单店投资在15万~20万元，6到8个月就能收回成本，平效是一天200元左右，人效是一天1000元左右，日均流水在3000元左右。2018年，榴莲蜜烤的发展速度比较慢，我们将很大一部分精力放在了供应链和模式的升级上，这为下一步的发展做了充足的准备。2019年，我们会开放城市合伙人加盟，希望更多的人加入我们的行列，一起拓展榴莲蜜烤这个项目的边界，让更多的“榴莲控”吃到好榴莲。
▲专家点评
霍中彦：我想问一下，你们计算过中国有多少“榴莲控”吗？也就是你们的市场空间有多大？
孙新桥：我没有做过具体的统计，但我跟用户的交流比较多。在我的印象里，“70后”和“80后”群体中，大约1/3的人喜欢吃榴莲，其中男士的比例是1/4左右，而女士则能占到一半；“90后”女性喜欢榴莲的比例是七八成，男士则是一半左右；“00后”基本上全都是“榴莲控”。
霍中彦：每年中国能卖出多少斤榴莲？
孙新桥：目前泰国榴莲的产量在100万吨左右，绝大多数卖到了中国市场，泰国人都吃不上好榴莲（笑声）。
霍中彦：按照你刚才的说法，榴莲蜜烤的榴莲在泰国就已经完全成熟了，对吗？
孙新桥：对，我们通过冷冻的方式，将完全成熟的榴莲运到中国。
霍中彦：低温冷藏还是高温冷藏？
孙新桥：零下18℃以下，这里分成两种方式——整果和果肉。如果我们要运输的是整果，会在榴莲成熟之后摘下放进冷仓，几个小时之后就能急冻保存。如果是果肉，我们会现场开果取肉直接急冻，然后分装成榴莲蜜烤的半成品运到国内。运输的整个周期大概需要8天时间。
霍中彦：从你们的库房发到各门店的过程，也都是冷链物流吗？
孙新桥：对，全程冷链。
霍中彦：好的，我大概了解了你们的操作模式，没有其他问题了。
孙新桥：非常感谢您。
唐锦：我问一下，你们的烤榴莲，交到用户手上时是热的，对吗？
孙新桥：对，我们能保证用户品尝时的口感。
唐锦：那就是说，你们只能采取堂食的模式，或者提供距离很近的外卖，对吗？这个辐射圈其实挺小的。
孙新桥：对，这就是我们同城服务的逻辑。我们虽然不能提供大规模、远距离的外卖服务，但是我们能提供烤榴莲的半成品。烤制的方法也非常简单，只要家里有烤箱就能完成。我们可以将半成品快递到用户家中，让用户自己烤着吃，和家人一起享受“榴莲控”的幸福时光。
汤文静：你有没有大致估算过，榴莲产业的市场规模大概是多少？几十亿、上百亿还是千亿？作为投资人，我首先会问的肯定是这个问题。也就是榴莲这个单品类的市场规模是不是足够大？这个数字我建议你们调查得更加细致一些。
孙新桥：好的，回头我们再调研一下。
汤文静：你刚才说到急冻，我觉得这是一个不错的解决方案，它在保鲜和口感等方面，确实能解决市面上同类产品的现实问题。但是据我所知，很多线下零售渠道已经在做这件事了，比如盒马鲜生，它已经在做“枝头鲜”这个品牌了，就是从榴莲开始做的。那么，你们打算如何去跟这些零售端的巨头进行差异化竞争？
孙新桥：您提到的盒马鲜生这类巨头，因为体量比较大，所以在品控这一端肯定无法达到我们的精细化标准。我们对品控的态度非常认真，榴莲蜜烤目前的品控水平，能够做到在1000份里头最多有3个用户是负面反馈，也就是能够保证99.7%的良品率。
汤文静：我相信，你们更靠近原产地，确实能比零售商做得更专业，而且这部分是有壁垒的，主要是时间壁垒。
孙新桥：对。
汤文静：按照榴莲蜜烤现在的运营模式，我感觉你们在榴莲这个品类上打算“从头吃到尾”，从田间地头直接到用户餐桌，做全产业链生意。这样一来，你们的运营模式会是重度运营。即便你们的品控很好，但不代表产业链上的全部环节你们都能兼顾，这很容易牵扯你的时间和精力，包括团队和资金。关于这个问题，你们未来是怎么打算的？
孙新桥：我们虽然确实是在做全产业链的项目，但是并不打算做全产业链的事情，因为时间、精力、财力和团队都是有限的。在资源有限的情况下，我们的考虑是做好最拿手的事情。
什么是我们最拿手的事情？一个是烤榴莲，另一个是“社群实体店”。我们未来会将开实体店的过程做成榴莲蜜烤的一个商品，将标准化的供应链流程、培训体系和运营体系打包成商品，更快地去裂变复制。
在直营店这一块，我们也会投入一定的精力。比如说，我们会在昆明做一个完整的直营体系，在其他城市就发展城市合伙人，让大家和我们一起推进榴莲蜜烤这个项目，赚到跟榴莲相关的钱。我们的运营重点还是在供应链、品控、产品研发和团队管理上。
樊登：听到这里，我想补充两句。我是在昆明演讲时认识孙新桥的，当时他跟我说自己没钱创业，我就问他：“你有多少钱？”他很诚实地告诉我：“只有3000块钱。”我就问他：“你有没有听说过众筹这件事呢？”他当时很茫然地看着我，于是我就跟他讲了众筹的相关知识。孙新桥最大的优点在于他的行动力很强，回家后他就在社群发起了众筹，效果也确实不错。两三年之后，我就听说他已经拥有几十家店了。所以，我觉得他是一个很有潜力的年轻人。
在商言商，我给你的建议是把你的价值链梳理清晰。你现在是一名商人了，你要保证每个价格点上的收益，而且你把自己的链条拉得太长了，这样风险很大。只有每个链条都能独立赚钱，你的反脆弱性才会提高，你的生存空间才会扩大。
还有，你以后在公开场合不要老是说感谢我，真想感谢我，送点股份就行。（笑声）
孙新桥：好的，这件事会做的，一定会做的。再次谢谢各位评委，就不感谢樊登老师了。（大笑）
[1].这里指的是《中华人民共和国民法总则》第一百八十四条，因自愿实施紧急救助行为造成受助人损害的，救助人不承担民事责任。——编者注