3.在案例引导下输出自我经验

3.在案例引导下输出自我经验

企业自身拥有的经验对于学员们来说具有最生动的说服力，但大部分企业在学习培训的过程中没有很好地利用这一点。学员们从企业之前的案例中学习经验，然后不断地开展实践活动，最终还能与公司分享自身的经验，这样一套循环的过程，能够尽可能地沉淀属于企业自身的经验方案。

3.1 分享标杆员工的成功案例

学习目标的达成，需要合适的方法。一方面，学员们都会有自己的一些常用的方法。另一方面，学员们若是能够有参考学习的对象，就能更快地抓住要领，帮助自己成长。

心理学研究表明，人是最具有模仿性的生物。绝大多数人的行为都是通过模仿他人而产生。在这种情况下榜样人物的行动将给其他人提供十分重要的示范与激励作用。

余承东一开始在华为运营商业务工作时就展示出了与众不同的个性与做事方法，并且取得了出色的业绩。这让任正非对他非常看好，所以当华为决定大力发展终端业务时，任正非决定将此重任委托给余承东。 华为刚开始做手机业务的时候，业务发展并不顺利。手机业务与运营商业务有很大区别，一个是To B，一个是To C，两者的业务模式以及目标人群都截然不同，运营商业务更讲究技术能力的实用性，而终端产品更带有品牌个性化的因素影响。任正非正是看中了余承东与众不同的一面，才希望他能够作为华为终端业务的标杆人才，把他的气质注入华为终端之中。事实证明，余承东做得非常出色，在他的影响下，华为终端的业务发展思维有了很大的改变，终端业务也取得了骄人的成绩。现在华为不仅在中国手机市场销量第一，P30 pro更被人们誉为高端“机皇”。

这种方法也就是我们常说的以点带面的方法，学习管理者通过标杆人物的典型示范作用带动普遍层面的工作改进。日常生活中，这种方法用得非常多，无论是在各个单位评选的优秀人物分享他们的优秀事迹时，还是在单位对典型案例进行通报时，这种方法都受到了广泛的认可与应用，企业与组织都会利用身边的典型案例进行宣传与教育。

为了更好地发挥标杆员工的行为牵引效能，组织还可以积极引导各部门标杆员工来分享他们自己的成功案例，以此来督促员工自主学习，创造绩效贡献。具体来说，向标杆学习的活动有以下三种。

第一，标杆员工和大家分享自己的工作经验。可定时或者不定时地让标杆员工为全体员工介绍自己的经验。演讲的人不需要太多，三个到五个为宜。演讲的题目，可以从具体的事情入手，不要谈大而空的话题，要让每个员工都讲出他在学习过程中的经验以及取得的成果。这样一方面是对标杆员工的学习成果的认可，可以对他们起到激励的作用；另一方面，他们对于学习的态度和做法对其他的员工来说也是一种激励。 第二，请标杆员工做培训。在新员工培训时，除了让培训专员对公司的历史、现状、未来发展做介绍外，还可以请优秀的员工，就某一个方面、某一个项目向新员工介绍经验，这样也能达到激励的效果。 第三，对标杆员工的成功案例进行适当宣传。学习讨论榜样事迹，是将宣传活动进一步深化的表现。通过讨论和互相学习，以平等的身份交流心得，企业内部和部门之间会形成良好的学习氛围，从而起到良好的激励效果。

公司内部其他员工的成功案例通常都是学员们最合适的标杆案例，不但因为学员与公司员工所处的背景情况、工作状况十分地接近，而且公司员工作为学员身边的一员，会让学员觉得这种经验“触手可及”并且具有更加贴近自己的“真实感”。学习管理者在学习培训的过程中，应该注意充分利用公司的优秀员工作为标杆，同时鼓励优秀的标杆员工发挥自己的影响力，带动整个团队向更优秀的方向前进。

企业的学习对象也并非只能局限于公司内部，外部的优秀榜样也应该是组织的学习对象。在学习对象上，华为人从来都没有将“榜样”局限于公司的尺寸之地，除了对内部的优秀学习者表现出足够的尊重并许以丰富的奖励外，华为同样重视那些能够为华为员工树立良好典范的外部人员。

3.2 培养学员辨识情境的应用能力

培养学员们对于学习知识的应用能力，最关键的两个问题是什么情况下用和怎么用，通俗说来就是怎么灵活运用的问题。

标杆员工分享了他们的成功经验，但这些经验是不是对所有学员、所有场景都适用呢？如果不是，那应该在哪些场景下应用呢？这是值得每个学员去仔细思考的问题。因此，仅仅只有好的学习培训内容是不够的，还要特别注重培养学员根据实际情景灵活运用相关知识内容的能力，既要掌握知识点的“原理”，又要能根据特定的情景选择出合适的用法。

具体在学习过程中培养学员辨别情境的应用能力可以分为3步，如图8-3所示。

图8-3 培养学员辨别情境的应用能力

进入情境：首先得让他们在具体的情境中进行思考与学习。虽然场景化学习中会有针对性的案例情境，可那毕竟还不足以直接匹配学员们直面的情况。因此学习管理者有必要提前跟学员们沟通，要求他们把实实在在遇到的困难与问题带到学习培训中。要不断地提醒他们，他们的情境是怎么样的，他们的困难是否可以通过这些知识原理来解决。

自主分析：在场景还原中学习管理者会提炼出案例相关的知识点与原理。但是这些内容，在培训过程中尽量不要直接点出，而一定要坚持问题导向，根据成人学习的原则引导学员们自己总结提炼，鼓励他们充分考虑自身面对的具体情况。学员在学习过程中了解到的经验都是通过大量的情节与事件积累而来的，若是缺少了学员们结合自身情况自主分析、辨别案例应用的过程，那么提前总结好的原理与知识点也会非常容易被生搬硬套。

充分讨论：学员之间进行充分的讨论，相互提示、检验各自的分析与应用是否符合实际情况。所有人都在不断的学习过程中成长，每个人面对的情况会有不同，只有经过相互的补充与讨论才能得出更完善的结论。

学员需要通过间接经验记住哪些东西有用，哪些东西没用，然后在以后遇到类似情境时，能够从记忆中检索出有用的经验，从而顺利解决问题。

3.3 让学员分享自己的成功故事

纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。学习培训的目的就是希望学员们能够从培训中获得解决问题的能力。这种能力是不能脱离实际经验的，学员们在培训之后必然要投入到实践之中去检验自己的成果。对于取得成功的学员们，学习管理者应该提供机会让他们分享成功经验。

谷歌的首席人才官拉斯洛·博克在《重新定义团队》一书中介绍了谷歌的学习培训建设。他谈到，谷歌最好的授课老师就是员工们身边的人。这些人的回答会更生动，他们更了解公司的具体情况，也更熟悉员工的具体情况。

万达学院的培训理念是“来万达学院学习的人人都是老师，真正的学生只有一个，就是万达”。万达学院希望能够聚集万达内部成千上万的员工的智慧，帮助万达更好地发展。 万达学院在实践过程中发现，沉淀企业智慧的最好的方式就是讲故事。故事具有更好的情感感染力，也具有更持久的影响力。万达学院在这一方面，做了三件事：让学员分享自己的“万达故事”，通过学员去影响他身边的万达人；请业内的大咖到课堂上讲“万达故事”，提高学员对于万达的认知；把优秀的“万达故事”拍成视频，用纪录片的形式进行生动的展示宣传。

通过分享学员的成功经验，企业能让学员自己以及公司其他员工在多方面受益。

第一，这是学员在通过培训取得积极成果后向经理及培训部门表示感谢的一种方式。企业各个部门之间的工作都是需要相互支持、相互协助的，一次分享活动不单能够拉近分享学员与培训部门的关系，也会让其他学员感受到培训部门对于他们的工作支持。

第二，这将促使学员对自己过去取得的成绩进行回顾与整理。企业也常说要对企业过去的发展做回顾、做审视。这种回顾是为了思考过去的哪些做法是正确的，哪些做法是错误的，哪些有侥幸的因素。我们站在事情发生的原点，所了解的信息是不全面的，很多信息可能是后来才能了解到的。因此回顾与整理有助于学员总结经验，更好地重新出发。

第三，其他学员将受到激励，并向成功学员学习。看着身边的人一步一步取得胜利的果实，这是最鲜活的经验。离我们有一段距离的人，我们不常将自己与他们做比较。可是近在身边的人，常常成为我们第一时间对比的对象，成功学员给身边其他学员带来的激励是最大的。

第四，这也是企业培训活动取得的成果。成功学员自身的培训成功经历，也能够沉淀成为公司宝贵经验的一部分。任正非就曾经说过，企业自身经验的浪费是企业最大的浪费。优秀学员的经验，都是公司的财富。

学习管理者如何组织成功学员的经验分享活动呢？学习管理者可以收集其他学员感兴趣的问题连同其他经理或者培训部门认为重要的问题，发送给成功学员。成功学员根据实际情况一一进行回答，并列举自己认为较为重要的案例。问题可以包括如下内容：

你可以分享一个将学习应用到工作中的例子吗？ 你是在什么情况下应用的？ 你的绩效是如何提高的？ 这些应用实践为你的业务带来了哪些好处？

必要情况下，学习管理者可以将这些问题的回答内容与案例进行编排梳理，形成一个整体性的书面文件并将该文件与其他学员分享。

也可以在所有学员时间充足的情况下，组织一次线上或者线下的“重聚”分享。这种形式更活泼，情感上的感染力更强，也会有更多讨论的机会。同时作为一种双向的交流，成功学员也能够借此机会从自身的角度思考更多其他人的困惑。

一位学员，从学习企业的标杆员工，到实践应用，再与其他学员分享自己的成功经验。一步一步地，新的学员也成为新的标杆。这种良性循环能够不断地激励一批又一批的学员在榜样面前前进，在实战中成长。