1.需求调研和收集

在培训调研和信息收集过程中，依照不同的场景常常会使用问卷调查法、面谈法、小组讨论法等多种方式，多维度、全方面地获取培训需求。

1.1 明确调研的对象

明确调研对象是培训中的关键环节。在实际工作中，明确培训需求的过程可以简单地描述成“找谁问关于谁的什么事”，这里的“谁”，就是需要明确的调研对象。

受限于上级的要求和自身对培训的认识水平，培训专员往往很难完整、准确、合理地描述出所在组织的培训需求，而需求分析的“失之毫厘”，会造成培训效果的“差之千里”。因此，课程开发人员要保持“怀疑”的态度，争取与需求企业负责人直接沟通。只有根据关键场景找准了调研对象，才能保证调研的有效性和准确性。

企业培训是企业发展过程中必不可少的一环，而一场有创新性、鼓动性的培训需要依赖前期的充分准备，确保能通过调研了解培训对象的需要。

根据不同的调研对象，分析他们不同的培训需求，做出有针对性的调研方案，从而设计更好的培训课程来实现结果。因此，我们需要从三个层面着手明确调研对象，即组织层面、任务层面和个人层面，如图3-1所示。

图3-1 明确调研对象的三个层面

经过从这三个层面与对象进行沟通，我们列出了相关培训必须满足的需求：第一，需求分析必须要完整；第二，我们必须从这三类人群那里获得支持和认可，以便执行培训项目。表3-1说明了三个层面的具体调研对象。

表3-1 不同层面的具体调研对象

对组织层面的资料收集，能够帮助我们明确培训的业务目标，知道组织对员工的要求，这个目标对培训项目的设计和执行都起着决定性的作用。

任务层面的资料收集是根据工作标准、岗位的能力要求，来判断这个岗位上的人员是否可以胜任这个岗位。如果从公司整体来看，就需要收集哪些岗位对公司业绩影响最大；从部门或个人来看，就要收集对该岗位业绩影响最大的能力要求项是什么，这会是培训需求的一部分。

个人层面就是从培训对象的角度进行培训需求的收集，了解待培训学员的工作现状、状态、学习意愿等，然后通过后续分析确定哪些人需要培训及需要什么形式和内容的培训。

只有从这三个层面都进行了资料收集，才能说我们的资料收集比较全面，调研对象比较精准。

1.2 使用多种方式获得需求信息

在调研时，为避免调研的单一性，降低对调研对象的控制，我们应该灵活运用各种方法，使用不重复的手段去获得信息，得出更合理、全面的结论。换句话说，就是我们要使用至少两种以上的途径来了解培训对象。

如果学员为销售人员，在与他们交流调研时，他们说：“我们的问题主要在于交易的缔结和时间管理。”这些学员的经理也同意：“我们的销售代表在交易的缔结和时间管理上有问题。”这个时候，你可能就停止了调查，做出结论：“我们认为找到了问题所在，因为经理和销售员都认为问题在于交易的缔结和时间管理。”注意，你只使用了一种方式——访谈。如果你又采用另一种方式——观察，那么你可能会有不一样的发现。你花一天的时间观察了一个绩优的销售和一个绩劣的销售，发现他们在时间管理的方式上并没有差别。他们之间唯一的不同，在于他们缔结交易的技术有差距。

“使用不重复的手段获得信息”在一定程度上可以确保获得准确的信息。就上述例子而言，通过不同手段的调研，最后精准地把培训重点定在“缔结技巧”上，避免了无效的操作。

因此，在获取需求信息的调研中，使用不同的手段、不同的信息收集方式是必要而重要的。常见的信息获取方式包括面谈法、小组研讨、工作任务分析法、观察法和调查问卷法等，如图3-2所示。

图3-2 信息获取的不同方式

以上五种不同的获取信息方式各有优缺点，在使用时并没有统一的标准和规定，因此，我们应从自身需求出发，在了解不同方式之后选择适合的调研方式，从而获取准确的培训需求信息，如表3-2所示。

表3-2 信息获取的不同方式及优缺点

续前表

1.3 培训需求调研的结构与内容

培训需求可以理解为通过培训能够解决的问题，例如大客户销售技能与售后服务技巧可以通过培训传授给每个受训人员。只有适合企业特色且满足受训者特征的定制化的课程才能真正满足企业的需求。

在需求调研上，常用的方法一般是问卷调查法。我们应该站在业务的视角、站在战略的视角、站在经营的视角、站在客户的视角，去深度访谈和调研。在设计问卷和访谈时，一定要让员工清楚自己的职业规划，否则，我们就不能确定员工真正的培训需求。培训需求问卷调查表如表3-3所示。

表3-3 培训需求问卷调查表

通过问卷调查表，培训者可以较为全面地了解培训对象的需求，进而设计有针对性的培训方案，因此，问卷调查被各大企业所采用。例如，华为大学的课程开发部门一般通过问卷调查、课程回访等方式向业务部门广泛调研，并获得业务部门详细缜密的反馈，将业务部门反馈的信息进行仔细的分析和研究后再进行课程开发。

李敏是华为的内部课程培训师，2007年通过社招加入华为，她非常在意自己的专业素质，认为凡事都应该按专业情况来。一次，在跟一线客户经理的电话会议中，主管领导对她说：“客户界面的需求，我们平台理应支持，高层级课程向低层级客户学员覆盖，可能与你的设计理念不同，但是市场有需求那就是合理的。” 李敏不同意，领导告诉她：“我们需要有不同的声音来碰撞，但是你得用实际行动说服我。”李敏没有急于反驳，而是摆出数据和事实，详细对比两种需求的优劣，终于说服了领导，最后课程按照她的设计方案来做。后来，她的设计方案获得好评，她也因此得到了领导的认可。

一般来说，华为的培训需求调研分析主要来自以下几个方面。

第一，公司战略。华为是业务战略驱动培训，培训需要围绕着公司的管理变革、战略调整等大方向进行。比如说当公司的主要战略方向发生变化时，自然也需要对应的人才和能力。

第二，业务需求。这通常是业务部门具体的需要。当业务部门当前的能力无法切实解决遇到的困难和问题，或虽然还能解决问题，但已经到了瓶颈时，就需要在可预见的时间内进行培训。比如说新产品上市之后，营销人员还尚未掌握相应的产品知识。

第三，个人能力。员工个人的能力与素质需要与公司的要求相匹配，当无法匹配时，自然产生了培训的需求。最典型的就是新员工培训。